“万科用不着我们替他做策划或销售，他只要我们的客户。”同致行顾问董事长王波曾经告诉记者。去年万科第五园的代理业务聘请了中原、世联、同致行等四家中介同时进场，游戏规划是：谁签的单多谁就取得第五园的代理业务。最后，拥有客户量最多的中原接下了万科的业务。 

万科在其第一个榜样索尼身上意识到客户的价值和服务的重要性；从其第二个榜样新鸿基那里克隆了实现客户价值的组织“新地会”，并于1998年创建了国内地产界最早的客户组织“万客会”。 

7年过去，深圳相继涌现出招商会、侨城会、中海会、金地·家天下、百仕会、鸿客会、京基会等14个地产客户组织。 

在外界看来，客户会类似于一个售后服务组织，“提供一些商家打折，组织一些社区活动而已。”假如是那样，在充满铜臭味的地产业中，客户会也未免太纯情了。 

在6月21日举行的深圳地产客户会论坛上，11家地产客户会提出了各自价值观，有基于营销的，如南海益田会最初是基于其半岛城邦项目；有基于品牌建设的，如金地·家天下。但不管基于何种价值，客户会只不过是从属于该价值的工具。 

这种由内而外的客户观其实是很危险的。当以客户为导向的戴尔成为PC老大，彻底颠覆IBM、HP等一统天下，并逼得IBM退出PC江湖时，没有理由再将客户轻轻放在一边。正像著名的管理大师杜拉克所言：“企业的效益中心不在企业内部，企业惟一的效益中心就是客户。” 

营销表层 

企业在推销产品时，单纯依靠推销产品性能已无法再获得成功，它们必须诉诸“情感”。海尔的金牌服务，当算是国内最先领悟到的情感营销手段，功利性隐藏后，买卖就显得温情脉脉，而在关于倡导“海尔家族”生活体验的时候，海尔的目的其实已经很明显，一切只是让客户在未来的购买中不断选择海尔的产品。 

客户会的营销功能也是不言而喻的，最早的万客会至今仍挂在销售经营部下面。但在情感营销方面，万客会做得不如后来的招商会，甚至直接催生了其“家在情在”的企业文化观。招商会童子军、青年运动营、老年俱乐部及一系列以家庭为单位的社区活动将招商的温情渗透到这些业主身上。 

而这种温情的效用或许招商会初创时并没想到。“老业主重复购买和老业主介绍新业主购买占到楼盘销售量的30%，在花园城项目甚至占到了50%。”招商地产营销中心总经理助理李杰介绍。这个数据与万科类似。 

侨城会经理张虹阐述客户会是“将潜在客户变成业主，把业主变成会员，再把会员变成忠诚客户”。并且，与别的营销渠道比，客户会这条渠道更为经济。负责招商会的员工只有3人，“每年成本投入300万左右，而我们一个项目的营销成本就有3000万。”李杰说。也即是说，1/10的投入就可带来30%-50%的收益。 

客户会强大的营销功能，促成了某些依托项目而生的客户会，如益田地产的“南海益田会”就是基于其蛇口的半岛城邦项目。 

而这种并非依托公司品牌，纯项目式的客户会效果依然明显。“基本上把我们前期的一些硬性推广和营销工作直接前置化了，降低了我们的营销周期与成本。”益田地产策划部经理吴丹说。 

“南海益田会已经有接近5000多会员，我们不需要通知任何客户，每周末主动上门到我们现场的有100多人，至今我们举办了接近100场座谈会。”南海益田置业副总经理陈薇表示这个组织在前期为项目积累了大量的客户。 

手段或模式？ 

吴丹将这种方式称为戴尔的直销模式。但她并未将地产的戴尔直销模式阐述清楚。“在操作过程中，我们做了创新，具体到一些细节，比如一对一的模式。” 

如果将与客户面对面访谈或调研再进行反馈，简单地等同于戴尔直销模式，那未免过于幼稚地理解了戴尔赖以成功的模式。 

戴尔的直销有两个基本特征：一是快速响应：每隔两个小时，就出一个客户需求变化报告，然后告知生产系统，依靠成熟的供应链，直销向终端；二是个性化的客户定制。 

地产项目的长周期与消费品的即时性有很大不同，一个地产项目从设计到完工至少要两年左右的时间，它的快速响应如何体现、在什么环节体现都还是粗放式经营的地产同行们要仔细思索的问题。 

对于很多还在强调专业化的地产公司来说，要求他们快速响应至少现在还很奢侈。即使立志要整合房地产产业链的万科，其工厂化住宅也只是解决了生产链的问题，并且，这种工厂式的低成本制造模式，从某种程度上说，将牺牲产品的个性化需求。但万科至少提出了切实可行的模式，而不仅仅是手段。 

那么，个性化定制可行吗？万客会经理何岚说，“不太可能，只是可以根据老客户反馈的意见，做一些户型的调整。” 

“结合客户的意见并进行引导，毕竟客户并不是专家。” 吴丹说。 

在地产业，个性化定制是一种奢侈，它只面对住宅塔尖的一部分人。某发展商曾向记者介绍，他们做别墅前，会将目标客户亲自请到其搭建的实体模型，倾听对方的意见，而这种意见在未来设计中是会切实体现出来的。 

在普通住宅中，个性化不仅不可能，甚至某些定位高端的豪宅项目，客户的意见也是“抛”到一边的。“红树西岸推出后完全不是百仕达老业主可以接受的，重复购买率不足10%。如果根据原来老业主的需求给他们量身定做一个产品，恐怕我们红树西岸也出不来。”百仕达客户经理杜凡说。“业主的意见也就是让我们不会犯常规性的错。” 

在客户关系中，“与消费者的沟通，了解消费者的需求，能与消费者将心比心，并以此为基础建立与消费者的关系，这样的品牌和企业才是最成功的。”英国《金融时代》专栏作家理查德·汤姆金斯说。 

如果客户的建议并不能有效地兑现，客户会之于客户的价值又体现在哪里？“如果只是产品打折，商家优惠，那是谁都可以做到的。”何岚说，“当开发商都有了自己的客户会之后，你的竞争力在哪里，如果都差不多的话，最后又回归到产品和品牌的竞争。这就好像现在泛滥成灾的超市积分卡，其锁定客户的初衷已经荡然无存。” 

核心竞争力 

京基会主管王洋认为，对于拥有大片开发区的招商与华侨城来说，他们的竞争力在于其强大的资源整合能力。招商拥有蛇口第一家图书馆，与育才中学有20年合作的历史和公交等市政配套。这些都是其他开发商不可能整合并提供给客户的。这也是不少开发商，包括京基不得不暂时选择定位于营销功能的原因。 

“如果只是停留在为客户服务或营销上面，路只会越走越窄。”京基集团董事长助理张立海说，张从TCL过来统筹京基的营销和品牌建设。 

“我们做制造业的时候，品牌、营销、策划、客户服务都是围绕公司战略进行，而地产公司则是围绕项目来做，企业品牌的溢价功能极低。”张说。 

在不少致力于打造全国性行业品牌的深房企中，客户会已成为其品牌推广的重要载体，如金地·家天下被划于品牌部。“我们致力于创造中国最有价值的品牌，我们也希望客户会成为我们价值中的一部分。”金地品牌管理副总刘海波说。 

但与电信规模和投资巨大的客户活动相比，客户会对于地产的品牌建设仍算是小打小闹，只是囿于一个社区，产生的影响也极其有限。 

但不管如何，上升到品牌层面也算是不小的进步。但这种仍基于公司自身目标的客户管理仍然是刚性有余，而柔性不足。在商业世界里，“传统的女性价值观正在上升。”理查德·汤姆金斯说，他指的是大公司正变得像女性那样更愿意维护良好的关系，更关心别人的需求。 

1000万资产与1亿资产的人的需求肯定是不一样的。那种暴力式地把所有需求不加选择塞给客户的做法，当然会引起客户反感。客户的细分与科学的数据管理有多少开发商做到？招商是最早采用CRM计算机软件来管理客户系统的，“以前是形式大于内容，现在三易其稿后，这套系统对于我们更有针对性的提供专业服务非常有效。”李杰说。 

模式也好，核心竞争力也好，其实都要由一个个细节组合起来。在问及吴丹其独特的地产戴尔直销服务时，她认为如果说出来，别人都来模仿，他们也就失去竞争力了。 

这或许是对核心竞争力的误读。IBM、COMPAQ等曾对戴尔的经营方式进行了尝试，然而结果都并不理想。对于国内巨头联想加强“按订单生产PC”业务的举动，戴尔也表示不担心。 

被模仿的只能是某种手段，而模式、核心竞争力及基于其上的文化是不可模仿的。

本文来源：豆丁网