当1987年招商银行在速度之城深圳成立时，它只有1亿元人民币的启动资金，业务的范围仅限于深圳这座当时刚刚起飞的创业城市。但20年后，它已经是资产达13,105亿元人民币(截至2007年12月31日的数字)的中国第六大银行，在一些领域它甚至表现得比历史、资产规模和网点都比它厚实得多的国有银行更为出色，比如在针对中国快速崛起的中产阶层的零售银行方面。它也因此被一些国外媒体看成是中国最有创新精神和最健康的银行。 

当然，相比动辄就有上百年历史的境外银行，比如花旗银行、招商银行在很长的一段时间都只是一个学生。但相对中国大多数处于政策的襁褓之中的国有背景的银行而言(它们由于体制等方面的原因，在学习国外经验方面总是会慢半拍，动力也不会那么足)，招行却是一个富有进取心的好学生，而且在学习的过程中还非常积极地结合中国国情进行了创新，而且幸运的是，从一开始招行就认识到银行业的核心是客户，而非银行的物理规模或内部流程控制，因此在网点和资产实力等方面明显处于劣势的情况下，它得以用不断创新的客户体验来建立并巩固其在与它一样快速增长的数量庞大的中国中产阶层心目中的首选地位。 

以客户体验为先的创新 

20世纪90年代末，尽管凭借1995年推出的集本外币、定活期于一身的电子借记卡片“一卡通”已经打下了一定基础，但此时招行仍是一家区区百余家分支机构的小银行，在那个拼营业网点数量的年代，如果不另辟蹊径，招行可能永远只能生存在国有银行的阴影之下。 

不久之后，招行就找到了这样一条“蹊径”——互联网。早在1997年4月，招商银行继中国银行之后推出了自己的网站。但不同的是，除了一些形象宣传外，招行网站还包括了“一卡通”账务查询、股票信息查询等功能。对于当时尚处于起步阶段的中国互联网业，这需要勇气和信心。但1999年就任招行行长的马蔚华，很快就意识到互联网对招行意味着什么。在他看来，银行业本身所具有的信息属性决定了其可以担当网络资源整合者这样一个角色，而招行可以抢先占据有利位置。他希望建立这样一种记忆关联：让中国的消费者们一提招行，就想到网上银行，一提网上银行，就想到招行。 

几个月之后，招行便在全国全面启动网络银行服务，在“一网通”这个品牌之下，推出了企业银行、个人银行、网上证券、网上商城、网上支付等网络银行最主要的功能，成为中国内地首家经监管当局正式批准开展在线金融服务的商业银行。当年底，招行的网上用户就超过1万户，交易量达到几千亿人民币。紧接着，招行又再接再厉将这种领先优势延伸到了手机银行上，并为此推出了中国银行业第一个大集中式呼叫中心，以满足网络银行用户对服务的大量需求。 

后来的事实证明，这样一个前后不过花了5000万元人民币(包括网上银行的营销费用)的“一网通”系统，却成功地为招行从国有银行的夹缝中打开了一线天，提供了其以后一系列战略得以立足的基础平台——当然更不用说最先接受网上银行这种方式的，也通常是那些在消费观念上超前的客户，也极有可能是未来的中产阶层。 

“网络银行为我们拓展了市场，降低了成本，扩大了影响，也为上市和国际化打下了很好的基础。”马蔚华后来如此评价道。三年以后，在网上银行领域站稳脚跟后，从先行一步中尝到甜头的招行很快又将目光转向了信用卡。在西方发达国家，信用卡业务均是银行的主要收入来源之一，花旗银行的信用卡业务收益占到其纯利润总额的1/3。不过对招行而言，信用卡业务还有三个额外的利益：首先是稳定客户，因为信用卡使客户与银行发生了更多的交易行为，信用卡已成为银行稳定客户的一个重要工具;其次，信用卡业务对吸引高端客户具有更重要的作用，它是银行细化市场、进行差异化管理、实现对客户分层次服务的重要体现;另外，信用卡业务还可大大提升银行的整体品牌效应，提高银行知名度。 

2002年底，招行发行了中国内地首张符合国际标准的“一卡双币”信用卡。由于它在内地银行业率先从组织结构(在很长时间内它一直是招商银行唯一一个事业部建制的部门)、基础架构和业务流程方面完全按国际标准建立，采取一种相对独立的运行体系，并大量引进台湾资深信用卡营销人才，比如其信用卡部门的总经理仲跻伟便是2003年从台湾最大信用卡发卡机构中信金控引进的，所以即便竞争者很多，但招行仍然获得了像网上银行一样的成功速度(也可能是网上银行上的积累成就了信用卡业务)，在三年以后便实现了盈利，发卡量率先突破500万张，在中国内地国际标准双币信用卡市场的占有率已接近1/3。但仲跻伟的野心并不止于此，他希望“到市场成熟时，(信用卡)能够占招行总收入的1/3，达到花旗的水平”。 

从业务创新到系统创新 

花旗等国外银行的最大优势之一，就在于它们拥有一个强大的信息系统，可以帮助它们对每个细节进行透明化的管理，从而可以精确地计算出利润、风险、业务量之间的复杂的数量关系，它们的很多创新业务实际上就是技术部门研发出来的。 

在这方面，招行继续发挥它的学习能力。除了网上银行等业务系统外，招行还引进了银行业著名的穆迪内部信用评级系统和IBM的资产负债管理系统，后者也是国内商业银行启动的第一个相关项目。另外，为了准确计算每一个客户的业务组合收益，为战略营销和交叉营销提供依据，招行又引进了另一项重要工具——CRM客户关系管理系统。当然最大的力度还是花重金引进了SAP的财务管理系统，据说该系统是全球唯一能实现工作流程全集成、并支持混业经营的金融行业解决方案，招行希望在业务范围和规模都在迅速扩张的情况下，这个系统能以强大的信息技术手段做支持，事无巨细地对费用、实物进行管控，向管理层提供实时的多维度分析，使偌大的“家产”像清澈见底的水塘一样一目了然。 

如果说无论是网上银行、信用卡，还是在技术上的投资，都还是招行为满足增长和应对竞争而在业务层面做出的零星创新的话，那么现在招行已经走得更远。 

变化开始于2003年前后，当时受到中国银行业改革与开放、外资银行进入日程的明确、以及监管层面对资本金的要求更加严格等的影响，招行必须寻找能够持续支持未来若干年的战略，以引导其持续增长，而向零售银行转型就是这样的应运而生的战略。从那时起，招行开始从组织层面进行转型，从过去的“大总行小分行”模式转向国际流行的按业务线分的事业部模式，并使自己的大部分资源都向零售银行倾斜。马蔚华认为未来银行的竞争主要就集中在高端客户、中间业务和信用卡这几方面。这样一来，它过去若干年在一卡通、网上银行、信用卡等领域的优势就转而成为这一新战略的开路先锋。 

截至2008年8月，招行的信用卡发卡量已经达到2300万张(中国内地整个信用卡行业是1.2亿张)，仅次于资产规模数倍于它的工商银行，且消费金额自2008年来，累计已突破900亿元，占全行业的40%以上。仅在2007年，就发行了1000万张信用卡，是过去4年的总和。甚至哈佛大学商学院也因此将它的信用卡营销编写成MBA教学案例。 

招行还将在个人客户上积累的丰富经验和品牌成功扩展到2007年才兴起的私人银行业务领域，截至2008年上半年末，招行管理的资产中六成以上来自中高端客户;存款客户中，三成以上的账户资金都在50万以上。其中金葵花客户(指在招行资产大于人民币50万的客户)数量 36.4万户，金葵花客户存款总额为人民币1350亿元，占招行零售存款总额的36.21%。 

最近，它又开始将触角延伸到内地以外，以顺应金融全球化和它那部分高质量客户的全球化需求。比如，它几个月前成为中资同业中最早推出离在岸联动贸易融资产品的银行，不久前它的纽约分行也正式开业，并收购了香港永隆银行。此外，它自始至终都没有放弃成立业务涵盖银行、保险和基金业务的金融控股集团的野心(中产阶层和富人阶层一般都喜欢那种综合的解决方案，外资银行这方面已经拥有雄厚优势)。

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