几天前，一位银行的客户经理在某企业营销产品时，该企业财务处长告诉他："我们在其他银行办卡都有优惠政策，少收几项费用。但和你们银行合作近10年，你们是工本费、年费一分也不少收，没得到任何优惠。要是把业务放你们那里做，职工不乐意呀。" 于是，客户经理赶忙回银行请示。该银行会计部门称收费是上级行统一规定，免收要有上级批文；银行卡部门称，卡业务收入是目前重点考核指标，免收会影响全年计划完成率。对上述企业的营销就此"搁浅"。 
   
    据了解，该企业为当地经营效益稳、职工收入高、影响力较大的客户。2008年日均银行存款4000万元以上，年薪资总额1.1亿元。不论是单位还是其员工，一直是多家银行业务拓展的重点目标。为巩固这一阵地，这位客户经理所在的银行面向该企业专门设立了分理处，并几次实施装潢改造。然而，像这样已经投入大量的资金，并具有良好合作基础的客户，因为银行内部在银行卡工本费、年费等"小利" 上斤斤计较，未来可能失去的不仅仅是单位存款，个人储蓄、电子银行、按揭贷款等其他业务也势必受到影响。   

    其实，金融竞争既是服务的竞争，又是价格的竞争。可以想像，要满足客户的需求，真正赢得市场，仅靠提供差异化服务远远不够，还必须有差异化的价格机制，以优惠的费用政策来吸引客户，才能真正做大、做强业务。   

    笔者认为，"多中取利"虽是商人谋利的准则，作为商业化经营的银行也未尝不可。因此，银行在落实差异化服务措施的同时，还应赋予基层行一定的价格浮动权限，执行差异化的收费标准。一是整合收费项目。上级主管部门要深入基层行，了解同业，研究客户，在广泛调查和掌握多方意见与建议的基础上，重新整合系统内异地存取款、挂失及工本费、手续费、小额账户管理费等内部业务收费的范围，切实增强自身比较优势；二是坚持区别对待。根据竞争形势、客户层次及贡献度等来确定收费额度。如针对客户存贷款日均余额、代发工资总额、人均工资水平等，明确不同的收费比例及免收条件。谨防因小失大，顾此失彼；三是加强部门协作。按照"三个有利于"原则，即坚持有利于业务发展、有利于增加收入、有利于领先同业，在正确处理好眼前与长远的关系前提下，针对各项业务收费线多、面广等特点，制订收费项目和标准，督促牵头部门加强与业务主管部门的联系与沟通，建立收费信息反馈、交流制度，适时解决此类制约业务发展的瓶颈问题。

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