据IBM商业价值研究院最近发布的《以客户为中心，创新业务模式——建立咨询驱动的本土私人银行》白皮书表明：预计到2010年，高财富净值客户的数量将达到41.6万人，其财富拥有量将达到20万亿美元。作为金字塔的顶端，他们期望专业金融机构对其高价值身份认同，并提供相匹配的一体化、客户化的财富管理服务，协助其得到财富的高增长，并就投资、法律、财务、税务安排、风险管理等方面提供全面化的管理建议。未来10年内，中国私人银行市场将成全球最具吸引力的市场之一，也是外资和本土银行争夺的焦点。然而，中国本土银行在发展私人银行业务方面经验少，业务水平较低，仍处于初级阶段，无论从金融市场成熟度、金融产品种类，针对富裕人群的专业化财富管理水平等方面与国外发达国家相比都有很大的差距。因此，如何成功发展私人银行业务，针对自身情况，制定符合中国市场的战略举措已成为许多中国本土银行的首要任务。 

    以咨询为驱动    建立创新私人银行业务模式 

    调研结果表明：有超过50%的受访银行表示他们采取咨询驱动的业务模式开展私人银行业务。作为国际领先银行普遍采用的业务实践，咨询驱动的业务模式既符合国内高净值客户“自我成长型”的特征，同时也适应本土银行的业务基础。强调更加以客户为中心，以“量身打造”为特征的咨询驱动模式将成为本土银行发展私人银行业务的未来选择。 

    建立以咨询驱动的私人银行业务模式，对本土银行在客户细分、产品服务、渠道、流程及IT系统方面均提出了更高的要求。 

    在客户细分方面，本土银行需要量对客户进行多维度细分，洞察客户需求。作为提供咨询基础的客户细分，本土银行应该重点关注客户特征、时间因素和盈利能力三个维度及其之间的交互作用，针对目标客户群确定准确的价值定位，并为客户提供有效的咨询方案。全面的产品及服务能力既是提供咨询的支撑，也将成为私人银行的市场竞争力。 

    在产品服务方面，本土银行需要借鉴国际领先银行的产品和服务框架，进一步扩展产品和服务内容，为提供全面解决方案的咨询和供应能力打下基础。问题在于，由于国内监管的限制和银行自身的产品创新能力有限，本土银行应采取何种措施建立全面解决方案的能力呢？专家建议，在开放式产品架构逐渐成为私人银行主流的趋势下，本土银行可以考虑整合多个金融服务提供者，外包相应的产品或服务，建立开放式产品架构，以广泛的产品为客户提供个性化的产品和服务组合方案。这些外包产品的重点是“专业产品”，特别是基金、结构性产品成本、其他非传统投资工具，和专业服务如税务筹划，外包的内容集中在产品的设计协作、销售协作、管理协作和服务协作等领域。专家指出，开放式产品架构将使本土私人银行提供更多种类的最佳解决方案，巩固客户关系，促进咨询模式销售，但同时也对管理第三方产品供应商之间的接口，选择恰当的产品种类并尽可能进行分销等能力提出了严峻的挑战。 

    在渠道方面，私人银行顾问应成为本土银行私人银行业务的主要渠道模式。私人银行顾问能提供个性化服务，保障服务的私密性，并通过直接的沟通和互动提供专业水平的咨询建议。与本土银行现有的理财经理相比，私人银行顾问的最大特点是通过后台专业的团队方式为客户提供多对一的服务。这个团队通常包括多个产品专家，如基金、信托、保险专家，为客户制定涵盖各专业领域的解决方案，从而打破地域限制和不同金融市场的限制。以瑞士信贷为例，私人银行顾问得到两个层次的产品专家团队的支持，一是本地产品专家团队，二是全球产品专家团队，为客户提供包括财富管理、投资银行、资产管理的全面服务。私人银行顾问还应与其他业务部门的合作，通过交叉销售的方式为客户及其企业提供更加全面的金融服务。由于本土银行普遍采取综合经营模式，相对而言于外资银行，本土银行将能在很大程度上受益于交叉销售和服务，满足本土客户结合个人和公司银行服务的需求倾向，从而创造竞争优势。此外，本土银行还应尽快开展招聘或培训计划，并制定相应的薪酬及考核体系，以吸引或保持有经验的私人银行顾问。 

    在流程方面，本土银行需要进一步完善咨询流程，从客户需求分析开始，清晰地了解客户复杂的需求并定制出相应的解决方案，以此实现客户价值和银行价值的最大化。专家特别强调，私人银行的咨询流程需要全面涵盖客户的资产和负债，而不仅仅是客户的资产；具有灵活性，可为客户灵活配置各种产品与服务；关注产生定制化的方案；能够创造出良好的客户体验，从而成为私人银行价值链上最能增加客户价值的环节之一。在咨询流程中所体现的客户关第管理能力和交易整合能力，将成为本土私人银行核心竞争力较关键的成功要素。 

    专注独特业务需求   构建适应性强大的IT系统 

    “以咨询为驱动”的私人银行具有不同于一般银行业务的特性，包括明确的客户细分、服务的私密性与个性化、产品的复杂性、资产配置的全球性、产品服务收费的特殊性，IT系统需要考虑到这些特性要求来进行构建。为适应这些特性要求，部分国外银行采取了独立的私人银行信息系统，建有独立的客户信息（ＣＩＦ）、独立的客户关系管理(ＣＲＭ)系统和客户经理支持系统，并有自己的核心私人银行系统。但是，这种做法也带来了相应的成本问题。因此，私人银行的IT系统还需要考虑哪些应用系统和基础设施可以与银行其他系统共享，以实现规模经济、效率提升和成本降低。 

    IBM有关专家表示：“如果从私人银行的前、中、后台来看，首先，在前台面对客户时，国内银行目前在整个客户关系管理，客户细分，财务计划等方面缺乏系统支持。从中台来看，关于私人银行的产品开发和产品管理是建立在一个开放的平台上。如何做成开放式的平台，这对国内银行也是一个很大的挑战。从后台的运作看，在私人银行里面给客户定期的报告和沟通是非常重要的工作，这也往往是客户最不满意之处。因此，私人银行需要在后台建立一个相应的报告系统。这个报告系统不仅仅是银行的对账而已，还要把私人银行在各个方面的配置形成一个报告统一提供出去。关于后台的建设主要是看后台的业务处理，包括业务交易的处理，是不是能够支持私人银行业务的发展，然后再决定提供哪些系统。另外，关于系统的私密性。在前台要从渠道上进行考虑，在后台有哪些私人银行的信息是不能泄漏的。所以，要在国内建设私人银行银行，在IT方面还需要多方面的考虑，但是建设的步骤可以一步步开始，先从前台做起，逐渐的完善中间和后台。” 

    总之，在系统功能方面，本土私人银行未来的信息系统需要关注以下三个重点：支持新型客户关系管理，提供更加有效的客户数据管理和销售活动管理功能；提供高效的咨询工具，帮助私人银行顾问定制高质量的咨询建议；支持开放式产品架构的业务管控能力，主要是整合相关外部系统信息，灵活地进行绩效评估，并为客户提供定制化的报告。 

    战略先行   规划未来私人银行业务行动路线 

    针对本土银行的业务现状，结合国外先进实践经验，白皮书建议采取由上而下、基于私人银行业务战略的工作框架建立咨询驱动的本土私人银行。 

    这一工作框架包括：确认私人银行定位和战略，从全球私人银行的发展来看分两种战略，一种是大而全的综合型私人银行，另一种是窄而专的专业型私人银行。前者目标客户的特征比较宽泛，后者为特定的客户群提供服务；处于起步阶段的本土私人银行应以银行的总体战略为前提，确定私人银行业务定位和发展愿景。在此基础上进行客户细分，并针对客户群特点、需求以及银行的资源情况制定私人银行价值定位；明确运营模式：战略定位清晰后，本土银行可运用业务组件分析未来的业务运营，快速判断并专注于发展银行的核心竞争力，优化营运模式；细化阶段性建设目标：发展私人银行需要循序渐进的原则，本土银行可参考起步、扩张、创新三阶段的发展路径，遵循咨询驱动模式的要求，从客户、产品或服务、渠道、流程、信息系统等方面逐步实现目标；制定实施路线：根据细化后的阶段性建设目标，本土银行可制定相应的实施路线，采取统一的方法制定定义、设计、建设以及完成这四个阶段的实施路线；实施变革管理：国内银行建设咨询驱动的私人银行是复杂而系统的工程，必须重视策略与目标、整体和过渡性业务及利益相关者等方面的变革管理，从各方面推动私人银行的顺利发展。 

  本土银行针对细分客户提供相应服务  

    典型的私人银行咨询流程

 

本文来源：道客巴巴