－ 投资者：手中掌有财政大权，往往是高级管理者中的一员，拥有最后的决定权，但不直接参与购买流程。
－ 看门人：为投资者做“审查”工作，将产品与采购标准进行比较。采购代理，技术专家等往往充当看门人的角色。
－ 使用者：要与你的产品一起生活的人，日后会对产品作出具体评价。
－ 教练：站在你一边，在销售过程中引导你，帮助你对付关键影响者，并且提供有用的信息。他们是一笔财富。
了解四个关键影响者对建立销售关系非常重要。每一个影响者 － 投资者，使用者，看门人，教练 － 都能对你的销售成功构成影响。因此，取得每个人的支持是重要的，要完成一次销售，你必须得到每个人的同意。
然而，要进入大客户销售的迷宫，卖方首先必须找到跨入对方门槛的路径。以大客户销售的专业术语来定义，也就是客户切入策略。否则，后续对客户购买过程的认知和影响也就无从谈起。
与关键人物界定类似，在制定切入策略时，我们也需要有一个清晰的定位来观察和区分潜在客户的“人物链”。对销售方而言，每一个新买家都可能存在三个不同的接触点，若能在这三个不同的焦点中找到协作者，成功的机会便大增：
－ 接纳者：买方中最乐于接待、聆听并提供信息的人或部门
－ 不满者：买方中最可能对现有供应商不满的使用者或部门
－ 权力者：买方中最有决策权、但不易接近的人或部门
由于每个焦点人物或部门都有其不同的优先考虑、感觉、意图及想法，因而决策循环及处在循环的哪一阶段也各不相同。有经验的销售顾问了解这一点，销售策略因人而异，从而使每一个接触点上的人物或部门都能成为帮助自己销售的协作者，共同达成有利于成交的决定。
位列世界500强之首的埃克森美孚石油公司有这样一个耐人寻味的案例。一个销售代表想把公司的日用化学品卖给当地一家大型的制造工厂，工厂则有专门的采购代理机构为其服务。于是这位销售代表找到了代理商，然而他们的采购价格要比埃克森低很多。找不到任何机会的埃克森销售代表把目光直接投向了工厂本身，他明白只有找到“不满者”才可能有突破。
经人引见，这位销售代表拜访了工厂的实验室和原料检验部门，结果发现了相当大的问题：现有供应商的产品不但存在批次间的规格差异，而且送货也不及时，这已引起工厂质检生产部门的不满。掌握第一手资料的埃克森销售代表拨通了代理商的电话，建议他们与工厂联系，检查是否有问题存在。代理商终于坐不住了。两个星期后，埃克森公司成功打进了这家工厂。“除非你有特别的价格优势，”老练的埃克森销售代表说，“否则你必须在客户那里有朋友。这个朋友不是别人，就是正在使用你竞争对手的产品并发现问题最多的那些人。”
切入目标客户内部，一个最容易的（当然也是最幸运的 － 如果你能做到的话）的途径是找到一个“接纳者” － 不管是一个人还是一个部门 － 愿意聆听你的介绍并提供帮助。也就是在这一点位上，你最有可能在客户内部找到你的第一个协作者。人们愿意接纳可出于各种原因 － 例如，他们可能对你的产品技术感兴趣，也可能在先前有过对你的产品或服务的良好印象，或者这种兴趣仅仅出自于想与新事物保持同步。
重要的是，当你在接近被视为接纳者的人群的时候，必须时刻清楚你的目标。访问这类人 － 换一种说法，也就是对方没有任何问题或不满，也没有决定权，你的目标应该定位在了解客户信息和为下一步接触不满者寻找机会。
以解决客户问题为出发点来考虑如何推出你的产品是一种十分有效的销售思维，因为这能引导你去努力接近客户中能帮到你的三种类型的协作者之一 – 不满者。想成功地渗透进客户内部，你得找到其中的一个人或一个部门，他们对现状有所不满，而你正是能解决问题的人。如我们前面所说，成功的销售者懂得巧妙地利用接纳者来为自己指路进而找到不满者。因为他们以解决方案为导向，所以这些销售行家总是在四处寻觅买家的问题和不满。
案例总是明白道理的一个好办法。还是以传真机为例（我在以前的博文中曾举过另一个案例）。至上世纪末，这一办公用品迅速普及，市场竞争已到了白热化程度，销售人员往往失败多于成功。一家传真机制造商新近开发了一款中等价位的机器，瞄准中小型公司的总务部门，通常这类部门负责公司的邮件收发。不幸的是，由于在这一市场板块竞争对手强大，销售进展缓慢。但就在其他销售同事感觉有些山穷水尽的时候，有一个销售代表却做得特别好，业绩远在别人之上。公司管理者决定探个究竟，也好让他的经验被同事借鉴。
“你们要求把这款传真机卖给总务部门，但一开始我发现自己一无所获，因为大多数总务和邮件收发部门很满意他们现在使用的机器。”这位销售代表解释说。“于是，我问自己，‘还有谁可能会有问题，而我们的传真机能够解决？’我估量着很多小公司在外地都有一些销售分支机构，大多只有两三个销售人员，一个秘书，和一台电话。他们没有传真设备。所以我问了他们一些问题，诸如目前拿到一份从总部寄来的客户急要的文件要等上多少时间，他们是否对这样的等待满意，客户又是否满意，等等。答案是否定的，而这些人以前还从来没想到过一台传真机器可以帮助他们解决这些问题。传真机此时已不仅仅是办公设备，更是一种销售工具！所以，我走到哪里，订单就飞到哪里。他们在这个问题上考虑越多，就越发对缺乏一台传真机而感到不满。”
这个销售代表的成功就在于他善于发现新的不满人群。他意识到公司的以总务部门为目标对象的市场策略存在问题，因为这样就接触不到不满者。与其他销售同事不同 – 他们还在继续做着徒劳的努力，他直奔他能够发现和利用不满的那些区域。
因此，在客户切入策略上，对于不满者这个接触点，你应该牢记两个战略目标，以使他们成为你的协作者：
－ 发现、发掘问题和不满，使客户产生行动和改变的愿望
－ 利用被开发出来的不满，达到接近或影响权力者的目的
前面的文章着重讨论了如何与接纳者、不满者打交道，而本篇手记则把目光转向权力者。要见到权力者不容易，他们往往高高在上，所以如果机会来了，决不能浪费。遗憾的是，在实际销售中，很多从业人员去错失良机。导致失败的原因不外乎四种情况：没有预先做好准备，没能有效控制会谈，过早与权力者会面，和不切实际的期望。
不作准备是销售的大敌，在与权力者的接触中尤其如此。销售者经常等到与客户会面时搜集信息，而其中很大一部分内容其实完全可以在早先与较低级别的客户成员的交流中获取，或通过客户公司的报告、网站等渠道了解。试想，如果一个位高权重者被问及诸如“贵公司的销售额是多少”，“贵公司有多少产品线”之类的问题时，会如何反应？只能是由烦生厌。
不能有效控制会谈是销售者在权力者面前失去机会的又一个重要原因。当他们终于与权力者见面时，往往表现局促，想当然地认为应该由对方决定讲什么，把握会谈的进程。的确，权力者因为公务繁忙，看起来可能会略失耐心或急于完成会谈，身居要职的他们也常常习惯于管理和控制。但这决不意味者你可以无所事事，听任对方把持会谈并期冀进入你所希望的领域。
一个有经验的销售代表会事先计划如何分配时间及如何在对话一开始就向权力者传递他的计划和主题。他可以说：“先生，我知道您非常忙，所以我一定要保证用好您留给我的时间。如果您同意，在接下来的15分钟时间里，我想与您讨论三个问题。这三个问题是……”
与此形成鲜明对照的是，现实中的销售往往是销售者谦恭而安静地坐在位子上等权力者发话，殊不知对方可能和你一样不知道要谈什么。结果，20分钟的时间18分钟用在寒暄和无关紧要的话题上，而剩下的2分钟则变成一个产品特征的填鸭式灌输。记住，不要让这样的事发生。成熟的销售要做的是精心准备，让对话者领会到你对此次会谈的清晰思路和明确议题。
过早与权力者会面以及不切实际的目标预期也可能导致与权力者的会谈失败。
一位从商学院毕业的年轻人开始了他崭新的职业销售生涯。由于良好的教育背景和在商圈的人脉资源，这位新人和其他销售人员比，能争取到更多机会直接与客户中的权力者说上话。他也为此暗自庆幸。“何必跟那些下人费口舌，找决策人才事半功倍！”这是他的客户切入策略。
然而，销售业绩却没有因为这层关系而出色多少。虽然有机会出现在客户的决策人面前，但他不了解对方，也无法探析客户的问题并由此作出有竞争力的解决方案。他不知道如何把自己的产品和客户的需求联系起来，突破点又在哪里。结果，婉拒现象屡屡发生。
这位销售新人于是决定改变策略，告诫自己务必珍惜手中的人脉资源，以免耗尽。他不再试图去直接说服那些决策者－因为那样做没有用，而是先简单介绍一下自己的产品，然后问是否可以引见自己去见底下那些可能有问题的产品使用者。临走前，他还郑重向决策者承诺一定好好调研，回来后给出自己的建议。他原以为这样做会大获成功，但直到跑了一圈回来，才发现大部分决策者已不再愿意见他。
错在哪里？过早与权力者见面，使得他在首次会谈中没有任何有力的分析和建议来给权力者留下深刻印象。当那些公务繁忙的决策人感觉这样的见面毫无意义时，他们就不会再给销售者第二次机会了。
与此相对照的一个成功案例可以从另一个角度给我们以启示。这是一个真实的故事。一家知名咨询公司的当家人和他的同事因飞机晚点滞留机场，百无聊赖之际，他们和身边一位同样在候机的旅客聊起了企业管理。半个小时下来，他们发现这位绅士原来是一家大型集团公司的CEO。CEO显然被两位专业人士的思维和见解所打动，“我们确实遇到这样的问题”，他说，“明天到我公司来一起用午餐，我们可以谈得更多。”
这可是千载难逢的机会！咨询公司的老总以为他的同事也这样想并会跳起抓住这个机会。可这位同事却不紧不慢地说：“我们能否改在后天见面，阁下？”在回程的路上，咨询公司老总不解为何把会面推迟24小时，他的同事回答：“我们对他的问题还没有足够了解，所以明天你和我需要抓紧每一分钟去见CEO手下的人，与他们深入交谈，以对问题有一个完整的认识。甚至在见到他之前，我们可以赶制出一个初步的分析报告，这样的会面更有效。”
如果所有的销售人员都有这样的思维，相信成功的概率会高些。当然，有效把握与权力者的会谈，还有一点要注意的是期望值不能设定过高。20年前的企业可以是领导者一言定乾坤，但现在更趋向于分工明确的管理和决策流程。虽然签字人还是老总级别的高管，但没有相关部门人员的意见、建议和分析，这个字是很难签的。销售者务必保持清醒，工作得从头做起。
本文来源：搜狐网
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