创新是万达的核心价值观，也是万达竞争力和业界影响力的根源所在。万达提出的“共同选址、技术对接、平均租金、先租后建”商业订单地产模式支持了8年内20个购物广场陆续开发经营的辉煌业绩，也奠定了集团在国内商业地产行业领军企业的地位。尽管在业内广受赞誉，万达人却会时常自省。  

    创新的行动源自创新的理念。在积极突破自我、勇于尝试创新的万达文化氛围感召下，我们就商业订单地产的下一步创新理念提些初步看法，以期为集团商业地产第四代产品摸索出路。  

    为消费者定制的客户理念 

    客户理念要回答客户是谁，客户在哪里，如何为客户服好务。客户理念是因，客户的认可和商业价值是果。从地产订单和取得租金的角度，商户是万达的直接客户，我们理应对商户需求高度重视。但购物中心的终极客户是消费者，可以说消费者是购物中心最终的命运决定者。光临购物中心的消费者群体数量、质量、频率、提袋率、客单价、忠诚度最终决定了商户的去留和整体租金的高低。商户不会只因为租金的高低而租赁落位，没有足够销售额支持的租赁关系难以长久。忽略了消费者的购物中心开发运营商会逐渐失去市场。 

    在购物中心开发运营商与商户、消费者的关系三角形中，商户需要购物中心提供的不仅是空间环境，也有对消费者的营销活动和公共服务。而消费者期望购物中心提供的更是他们所需要的全部内容，包括舒适的软硬件环境、丰富的经营内容和活动、优质的服务，至于招到合适商家维系良好经营则是购物中心应为消费者服务的具体组成。万达可将商户视为购物中心的内部客户，将消费者视为外部客户，万达与商户一道为目标消费者定制优质的产品和服务。“为消费者定制”会成为主导购物中心开发运营的客户理念。
 
    为消费者定制模式重视消费群体的目标定位和区域市场的差别性。前期相关定位工作可以归结出五个匹配:地块区位选择与公司熟悉的产品类型和消费客群匹配，购物中心体量规模与阶段性目标消费群体购买力匹配，商业档次与客群消费水平和周边供给匹配，业态选择与消费偏好和需求满足程度匹配，商流动线与区域客群流向相匹配，以此来设计产品和指引前期招商。这也是万商会调研中发现的商户租赁决策时非常希望得到的材料。
 
    购物开业运营后，还需要根据消费群体接纳度不断调整商户甚至业态，一些成熟的购物中心甚至对商户保持每年5%—10%的主动更新率，以新陈代谢来动态适应消费需求。浦东正大广场就经历了由开业冷场到逐步适应消费群体的定位调整过程。2002年它曾被业内作为反面案例批判，因为尽管它定位高端却难以吸引足够的高端客群支持营业。2005年正大广场调低了品牌档次，针对目标人群需要求增大了餐饮和亲子业态比例。由一层餐饮调整为顶部四层几乎全是各档次餐饮，便捷的美食吸引了大量周边商务客群和游客，带动了零售。亲子业态对家庭的吸引效果明显，而学龄前儿童家庭的购物需求和消费能力都很强。定位调整前后的正大广场自身形成了鲜明对照。不仅租金节节提升，诸多知名品牌商户排队申请入场。 

本文来源：豆丁网