于是许多企业开始把注意力放在如何生存下去。假设企业所作的一切努力都仅仅只是为了渡过这场风暴，那么他们虽然有机会在风暴过后重新建立自己的业务，但并非所有幸存的企业都能在新生后的商业环境中继续生存。
在经济景气的时候做成生意很容易，因为你只要有产品或服务可卖就行了。“你甚至不需要做的有多好，只要做了就行”。但是在经济低迷时，事情就会发生180度转弯。仅仅把一项工作做完是不够的。还必须要做的足够好，价钱足够便宜，同时还能提供出色的服务。在困难时期创新对于一个企业的意义尤为重要。同时企业必须削减开支，提高营运效率和效力。通常在这种时候我们能很清楚的看到哪些人是千里马，哪些人是“泛泛之辈”。
平庸的经理用传统方式削减开支——他们会减少所有“非核心”活动所涉及的开支。所谓的核心活动是指客户获取(销售，等等)和成果。最先被拿来开刀的一般是营销，QA，培训等。这个方法的依据是对P&L有直接、积极贡献的部门就是最有价值的部门。平庸的经理们忘记了除了成本中心和利润中心之外还存在着一个价值中心。而且价值中心对于企业而言通常比利润中心更重要。不过很可惜，大多数企业总是一厢情愿地追踪利润而忽略价值。所以企业总喜欢削减价值中心的资源，但最终的结果却是销售管道减少，客户数量减少，当然，最重要的是，收入也减少了。
其实削减成本完全可以采取更加合理的方法，比如说识别企业的关键价值中心，最大化这些价值中心创造的利润从而减小与之配套的利润中心和成本中心的规模。这种方法不仅能使企业生存下去，甚至还能在降低服务成本的情况下增加客户基础。
企业节约成本的方法一般有两种。双管齐下是最理想的。第一种方法是以价值回报为基础分析成本节约，第二种方法是以客户/品牌价值为基础分析成本节约。
最近有家欧洲银行请我为他们的裁员计划提供协助。我的工作是确定呼叫中心里哪些人是多余的。最终目标是使企业员工数量缩减20%。但是，这边厢我在呼叫中心裁人，那边厢分行和营销部门等却还在雇人监控类似的项目。我不得不对企业说整个企业内裁员20%不是个明智的决定。
根据银行和所处地区的不同，呼叫中心处理交易的成本相对于分行处理交易的成本最高可能便宜10倍(假设交易不涉及现金)。 这家银行的首次呼叫问题解决率相当之低，这造成的直接结果是客户纷纷聚集到分行去——实实在在让公司增加了不少成本。针对这种情况我提出了一个可选方案——把更多功能搬到呼叫中心；花一笔钱对代理进行培训和教育从而提高首次呼叫的问题解决率，这些努力最终带来的回报是分行数量减少，同时CSAT和忠诚度得到改善。
和大多数银行一样，这家企业并不重视呼叫中心授权，他们的代理和系统都没有能力处理后台办公流程，而这，早已被证明是错的。采用了我的建议之后，现在该银行正享受着不断降低的营运成本和稳定的收入；客户获取成本不断下降的同时保留率还稳步上升，即便在如此恶劣的经济条件下他们的运营目标也还有所改善。究其根本，这家企业是将经济低迷作为一次重新启动业务的机会，而这期间的大多数都对培训和IT项目方面的投资退避三舍。
第二种方法专注于客户满意度的价值，其前提是如果削减成本伤害到了客户满意度，那么就要坚决摒弃。我们的目标是在降低成本的同时尽可能保留客户(只有这样才能最大限度减少获取客户的预算)。该方法的依据是G-CEM的“情感曲线”，在这个案例中，情感曲线描述的是客户在访问他们账户时所偏好的接触点：
本例中我们着重于消费阶段，可以看到，客户比较喜欢在分行办业务。于是银行认为自己应该把目标放在改善分行网点上。
这种对情感曲线的简单拆解貌似符合逻辑，其实却不然，问题就在于他们不知道“客户为什么更喜欢去分行办理业务？”进一步的分析证实客户喜欢分行多过互联网和电话银行的原因是在他们的印象里呼叫中心和互联网都没办法满足他们的需求，很多情况下还是必须得到分行去走一趟。
从本质上来说这家银行是有问题的。问题不在别处，就出在银行的高级管理层上，出在他们对“银行业务”的因循守旧上。后来这家银行开始学会分析问题，承认企业的确有问题并且决心以改善客户满意度和降低成本为目的来解决问题。正如前面所提到的那样，解决方案就是投资于呼叫中心授权从而减少客户对分行本能的倾向。
总而言之，降低成本应被视作业务变革的成果而非一系列以裁员为开端和终结的行为的综合结果。
下面介绍一些能够帮助企业在当今商业世界中削减成本的简单步骤：
1. 绝对不要只盯着降成本这件事。相反，应该准备一个战略性的业务部署计划。确定企业，尤其是品牌，以怎样的姿态迎接下一个繁荣周期的到来。这个步骤将战略规划定位为积极的业务部署行为而非消极的成本削减过程。当然，成本控制将成为该战略计划的一部分，但它的前提必须是不影响业务部署战略。
必须对业务部署有所投入。我并不推荐直接投资，间接投资也许更好一些。首先，必须接受利润可能下降的事实。利润的下降表现为资金和固定资产的减少。接受了利润下降的事实之后股东们才会振奋起来切切实实投资于公司的未来。这样建立起来的企业才能在经济低迷时抵御竞争对手的冲击，在景气周期开始时加速赶超对手。
2. 不要从一开始就盯着降成本。相反，确定和根除企业中重复的流程才是关键。现代化的计算机系统已经能够为前线员工提供所有需要的工具并使他们在没有任何后台处理帮助的情况下即时完成交易。需要专家培训或经验这样的借口只不过是…，借口。业务规则编入系统是件轻而易举的事情。
因此，可以用授权前线员工即时完成交易的方法来降低成本。这样做的效果令人喜出望外；因为客户只是想找个互动渠道完成他们的交易。这种削减包括实体资产，人力，等等。后台处理是可以削减的，因此也免掉了与之相关联的不动产，员工，IT 等等。
我们常会听到有人责难前线员工不堪大任。其实这只能说明你所招非人。的确，“可以授权”的员工会相对金贵一些，不过这和他们为企业节约的成本相比简直可以忽略不计。
3. 一旦客户互动中所有重复的地方都被去掉之后，下一阶段的工作就是把支持流程中重复的地方给去掉。比如说：客户联络中心可以收集，客户征求或者是主动提供的信息。那么营销部门就没必要设置一个单独的团队来搜集商业信息了，当然，与之相关的投入也就不存在了。虽然联络中心搜集客户信息时所需的资源会因为上述原因而有所增加，但这种增加完全可以被去掉重复功能所带来的成本节约所抵消。
流程重复的另一个例子是质量保证部门。不过我在这里想说的不是减少QA资源，相反，应该增加。除了承担度量客户互动质量的任务之外，QA还应负责捕捉商业和客户智能并将之报告给营销、销售和培训部门。同样，这种边缘化的投入完全可以被营销成本、直接销售成本所抵消。
4. 检验营运目标和各营运单元分配到的KPI。企业应当专注于最大化客户生命周期价值。这种追求效果的方法完全不同于追求最短呼叫处理时间。把联络处理时间压缩到最短实质上是把最大化客户价值的机会降到了最低。全球化的统计结果也证明减少呼叫处理时间导致的后果是客户保留率下降了。
保留一个客户的成本比获取一个新客户的成本低5倍。因此，经济衰退的时候我们就应该把注意力从业务成长(通过获取客户实现的成长)挪到客户保留率上，为下一次的业务加速增长作好准备。专注于保留意味着广告将被打入冷宫，取而代之的是客户保留率，口碑和推荐。
5. 到此为止我们已经走了一半的路了。客户互动中所有重复的地方都已经没了，因此客户互动成本已经达到最低而同时价值回报则达到最高。在这个阶段，投资回报应该已经是具体化的，有针对性的和报告化的。
6. 客户管理流程得到优化之后，清除企业内生产、制造或后勤部门职能重复的工作也还要继续下去。
7. 所有这些业务上的改善最终都必须体现在企业的账目上。遵循上述过程，企业就能做到专注于品牌建设。品牌建设的作用在于提高客户保留率和忠诚度从而改善销售管道。而销售管道和品牌价值直接影响着P&L与资产负债表。比如说，品牌价值应在资产负债表上体现为无形资产。在现实中，如果一家企业即将被收购，那么很有可能收购者对其品牌价值的兴趣并不输于对其收入和利润的兴趣。因此，企业对于品牌价值的重视是完全有必要的。
它使得企业能够精确反映出疲软经济下的苦难生活结出的累累硕果。这样的成本控制使企业在P&L相对下降的情况下也能交出一份健康的资产负债表。这样，不仅股东们可以松一口气，经济衰退的牺牲者们也将受益。具有光明前景的企业往往以股票期权甚至净资产来补偿工资的下降。这样做的好处是全体员工都有创造出最健康、最好的企业的动力，因为只有这样他们才能在经济形势允许的条件下拿到最大的回报。
8. 在这些流程进行的同时企业必须明确自己的战略和品牌价值。坚实的品牌无疑有着不可忽视的价值。宜家，星巴克，麦当劳，Ryanair或是Etihad airlines，客户知道(可能是有意识的，也可能是无意识的)这些品牌的价值所在，知道他们可以对这些企业有些什么期望。如果企业能够规划出明确的品牌价值并始终如一坚守这一价值，那么它们就能以最低的成本获得最高的客户忠诚度和保留率。没有品牌价值的企业往往喜欢实行客户忠诚度计划(通常采取的方法是忠诚卡)。其实这种方法并不管用。只有当忠诚度卡严格遵循品牌价值它才能发挥作用。
一些企业虽然确定了品牌价值却不为其分配资源。这种情况下，客户是无法感知品牌价值的，因此客户体验也就无从谈起了。
上面的步骤1-8应当根据品牌价值的具体情况不断进行调整。削减P&L也许能让企业幸免于难，然而由此造成的糟糕的品牌却使得用资产负债表上的品牌估值抵消P&L下降的想法成为天方夜谭。虽然企业可能继续生存下去，但从长远来看它们却失去了成长和发展的根基。
做不到这些，企业就会陷入依靠削减成本(减少P&L)度日的窘迫境地，当然也不可能创造出任何附加的品牌价值。
9. 品牌价值必须经常与那些对客户来说最为重要的因素相对比。这个过程最适合功能延伸之后的QA部门来说（如上所述）。
现在要说到重点中的重点了：
? 明确定义的品牌价值
? 明确定义的企业战略
? 由客户认定的生命周期每个阶段上最重要的因素
把这些和QA每个月搜集的客户、商业和营销信息结合起来。
现在你该知道哪些地方的开销可以减少(并且对客户而言毫无影响)哪些地方应该多放些资源了。
一个好的经理永远不会作出毫无根据的反应。每一步行动都是经过计算和设计的，能够取得某种战略上和运营上的成果。上面所定义的流程，其实也是卓越的领导者用来确保运营尽可能保持高效、资源尽可能用于保障客户忠诚（确保企业能够在低迷时期生存和发展）的流程。
10. 最后，上述流程必须是一个动态的、可持续的服务和客户体验创新计划。事实上，专家们在这场危机会持续多长时间的问题上各持己见，因此我们必须在经济低迷的时候做好不断创新的准备，并以此迎接可以预期的美好未来。与所有商业发展的情形相同，经济衰退的发展过程中需要企业不断进行变革，因此不要总想着削减培训和教育成本。更好的做法是：优化它。
是否进行培训是需要分析的，并且还要有上面第九个步骤中客户体验计划的配合。我们要打造的是多渠道、多媒体的培训计划，使之能够将经验主义、面对面的培训与计算机结合起来，实现培训的可循环操作。最理想的解决方案还包括计算机辅助的员工教育，一旦某位员工的发展落后于CBT 框架内的整体发展水平就会立刻被发现，这样企业就能为这些最有需要的人提供高强度的集中性培训和教育——这里再次重申，必须把正确的资源放到最需要它们的地方。
这段低迷时期无疑蕴藏了巨大的机会，有准备的经理们完全能做到最大限度地利用这些机会。这次的经济低迷将再一次证明：商业社会容不下菜鸟或除了P&L 之外一无所知的经理所运营的企业。是时候该有能力的经理们站出来向商界证明他们能在削减运营开支的同时运用创新发展流程。届时，我们将看到两类经理——“独裁者”和“创新者”。你属于哪一种呢？
| 关于作者 以电子工程师为职业生涯的起点，成为联络中心医生的Brownell O’Connor在国际CRM和客户联络领域上赢得盛誉。自1990年以来，他一直致力于客户联络行业，期间与各大洲的150多家呼叫中心运营部有合作。1989年，CRM被明确为专业术语之前，Brownell就在世界各地的必胜客呼叫中心开发与实施CRM。 Brownell在1996年出售他的第一家呼叫中心技术公司。拥有一批实力雄厚的客户，公司提供一系列硬件和软件、客户关系管理、呼叫中心管理解决方案，计算机技术整合方案以及自动服务方案。总部设在爱尔兰都柏林，在北美、泰国、英国以及波兰设有办事处为全球各行业服务。主要实施“创建、运营、转移”联络，当然公司在都柏林拥有和运作自己的呼叫中心。有趣的是，为了获得爱尔兰政府部门的支持，Brownell 克服了巨大的障碍——向政府官员引进并灌输呼叫中心的理念，现在爱尔兰是名副其实的欧洲呼叫中心首都。 |
本文来源：豆丁网
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