客户体验，首席执行官们讨论它，技术公司想方设法用工具去改进它，人们设计出各种调查反馈用于提升它。但现实中，许多公司都缺乏提升客户体验的原动力。公司需要从内部审视公司的结构是否为提供最佳客户体验做好了准备。在建立客户体验计划时，公司内部架构和文化建设是重要的基础，同时，领导的承诺也非常重要。 　　传统客户体验策略着重于独立部门内部的工具或流程，以及这些工具或流程如何用于改进客户在特定渠道对其品牌的体验。Strativity集团总裁、《客户体验策略》一书的作者Lior Arussy说，公司通常会把客户体验计划交给缺乏资源和预算的前线经理或是执行团队，这种方式缺乏整体架构上的整合和调整。另外，许多公司对于客户体验的理解很大程度上还停留在解决问题上，而不是提供超前的服务，或是相关的沟通以及差异化上。 　　当提及客户体验时，许多公司都是“膝跳反射”式的应对竞争压力、新的应用程序或者社交媒体工具，Thunderhead公司的首席营销官Richard Burdge补充说，“一些公司准备好了，但是变化的速度和要求的灵活性意味着许多公司仍然只是努力跟上变化，很少有人具备战略性思维。” 　　公司目标是要建立并保持客户体验的动力。“这类倡议很容易失去动力并且落入‘赶时髦’的类型中去，”Verint公司首席顾问Brynn Palmer说，“大多数人都知道‘客户体验至上’，但是公司中的其他因素又会分散他们的注意力。” 　　新客户体验模式的成功需要一个规范化的、公司层面的架构作为基础。为了营造一个能让客户体验提升到更高层面的环境，Arussy重点提到了三个必须要做的事情。这和Forrester研究公司的《打造成功客户体验公司的三个秘密》报告中提出的建议如出一辙。这三个方面是： 管理层的承诺（管理层认可） 公司层面的调整以及流程再造 员工的认可 　　这三个方面需要共同努力才能营造出好的内部环境，但在采取措施前，“公司需要知道它们自己以及它们的客户能从客户体验中得到什么，”Burdge说。对于不同公司来说，客户体验是不同的，所以制定的目标必须在公司层面上保持一致。“好的目标很重要，一致性也非常重要，” Junction Solutions公司多渠道零售高级副总裁Jeff Marker补充说。 　　领导的承诺相当于财务的承诺 　　什么最吸引管理层的注意力？财务。在客户体验的交谈中也是如此，Burdge说，“在交谈时，让客户感觉好固然重要，但实际上内容都与生意有关。这不仅仅是为了感觉好，而是关乎生意的成败。” 　　Arussy说，公司需要明确与客户体验相对应的财务指标。同时，它们也需要知道不好的客户体验需要付出的代价。他提出的问题是：“如果不这样做所付出的代价会是什么？ ” 　　Verint公司的Palmer主张设立类似首席客户体验官的职位。“公司需要在领导层设置一个客户体验官的头衔，”她说，“这个角色可以随时了解各业务部门的细节，同时又能看到公司层面的数据以及愿景。”“他们会是很好的代表，既能从各业务部门的角度出发，又能整合这些业务部门。”她还说，增加这个职位的公司会说他们注重客户体验，“但是如果仅仅是一个光杆司令而没有一个整体战略，同样也没有效果。” 　　由于财务通常会被优先讨论，Palmer同样建议管理层能把客户体验加入对财务的讨论，“首席财务官需要和首席营销官一样了解和关心客户体验，”她还说，“预算和收益驱动企业的发展。” 　　比如EMC公司，它把客户体验对话带入了公司时，把每位员工都能理解的“投资回报率”贯穿其中。该公司实施了一个长达六年的“全面客户体验”项目，因其根据客户隐性和显性兴趣进行客户细分和互动的能力，而获得了Gartner公司和1to1传媒联合举办的“客户关系管理卓越奖”，可是EMC公司的客户质量副总裁Jim Bampos 认为这些远远不够，他创立了“全面客户体验验证项目”，聚焦于客户体验举措的结果。“我们在一个闭环的流程里，搜集相关数据，并把数据与公司及业务单位的财务绩效联系起来，同时分享这些信息，”Bampos说。他的团队结合“全面客户体验”项目建立了一个包括客户忠诚度的指标、评分以及盈利指标的系统。 　　在这个客户支持小组里，Bampos 发现响应时间、产品的供应以及教授给客户的相关知识，这些因素与客户的满意度和忠诚度有很高的相关性。“全面客户体验验证项目是为了告诉公司内部的利益相关者，正确的投资会带来好的结果。”他还说，直观地展示出客户体验的努力成果能让客户体验计划走得更远，同时能得到管理层的强力支持。 　　Bampos建议，公司要明确客户体验项目的目的，能建立一个稳固的内部利益相关者关系，同时在合适的地方设置合适的测量以及分析程序，并且注重成本和执行，这样将有助于客户体验项目的成功。“让利益相关者参与这个项目，”他建议，“记录下如何打造企业忠诚度的细枝末节。”