1月6日，波士顿咨询公司（BCG）在北京发布题为《金融机构数字化转型中的组织和人才突围》的报告，报告指出，金融机构需对其现有的领导层、组织架构、人才生态系统、数字文化以及敏捷创新工作方式展开全面评估，然后再针对“短板”有策略地进行投资和实现改善，以成功有效地贯彻和落实其数字化转型计划。

    现在50%以上的消费者主要通过数字化渠道来访问他们的银行储蓄账户。日趋复杂的客户需求、更加线上化的客户行为和互联网企业的跨界竞争，正在迫使大量传统金融机构走向数字化转型之路。波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事总经理、BCG中国金融业智库负责人何大勇表示，传统金融机构在开展数字化转型项目的过程中，往往缺少适当的领导团队、组织架构、人才生态系统、文化以及工作方式，进而无法成功有效地贯彻和落实其转型计划。

    1月6日，BCG在北京发布题为《金融机构数字化转型中的组织和人才突围》的报告，总结、探讨海外领先银行数字化转型人力因素的实践经验，“希望给处在转型阵痛期的中国银行(601988,股吧)业一些启示。”

    报告指出，金融机构需对其现有的领导层、组织架构、人才生态系统、数字文化及敏捷创新工作方式展开全面评估，然后再针对“短板”有策略地进行投资和实现改善。

    第一，对企业领导层开展大规模数字化培训，并对新任数字化领导人进行全面的业务培训。

    首席执行官需要让企业的最高领导层就数字化转型的方向达成一致，并采用全新的领导力培养方法，通过量身定制的数字化领导力体验式学习，有效深化高管对数字化技术的认知和理解，并在组织内部注入全新的数字化人才力量，鼓励数字化学习在企业上下的渗透。

图1体验式学习是数字化领导力培养项目的常见形式

    第二，构建既能支持数字化策略的关键要素，又能不断发展和完善的组织架构。

    企业应当按既定策略逐步构建起数字化架构，并特别需要在数字化客户体验、大数据和高级分析平台、端到端流程的持续改善及数字化创新枢纽等四大关键领域内大规模构建数字化能力，才能更快、更有效地推动转型。

    此外，企业的数字化转型通常会经历数字化机会主义、集中主义以及行动主义等三个临时过渡期，才能实现完整的数字化转型。

图2金融机构在数字化转型过程中所经历的三大阶段

    第三，改变构建、购买和借用数字化人才资源的方式。

    数字化转型所需的主要技能，如大数据和高级分析、敏捷创新、数字化内容、基础设施管理、移动界面、数字化客户体验、风险与安全性管理、支付，以及数字化品牌和市场营销等，与企业早先所熟悉的技能大相径庭，而人才供应远远跟不上需求的步伐，因此，企业需要不断磨炼和提高自身能力，在巧借数字化人才方面更上一层楼。

图3银行需要在九大领域内获取数字化技能

    BCG报告指出，在构建人才资源的过程中，金融机构有时需要为那些对管理职位兴趣不大但仍想在组织内有所发展的贡献者开辟全新的专家型职业路径。企业还需重新审视和调整现有的评估体系。一些经常与银行争夺人才的数字化企业，已经彻底摒弃了绩效评估，使用非正式的360回顾和自我管理取而代之。以AdobeSystems为例，该公司自2012年起放弃了传统的绩效管理评估，以频繁的非正式检查和交谈取代了每年一度的绩效考核。自Adobe启动该项目伊始，员工的主动离职率和被动离职率分别降低了30%至50%。

    从公司外部购买人才来填补技能空缺时，领导人必须构建起全新的人才搜索引擎，确保公司的薪酬福利富有竞争力，为员工提供清晰明确的职业规划，以及通过高效的入职培训和支持，让新员工尽快融入组织。公司通常需要重新设计内部流程，提升相关能力，以及调整企业文化。为吸引人才，银行必须对薪酬福利结构进行调整，使之更接近与其竞争的科技企业。

    对于企业无法构建或购买的技能，可以通过聘用自由职业者以及与其他企业达成外包服务关系等方式来“借用”相应的人才资源。

    第四，积极构建数字文化，赶在数字化“快攻手”之前实现突破。

    领先的数字化企业通常具备五大企业文化特点——客户至上、敢于尝试、灵活敏捷、携手并进、不懈创新，这正是转型金融机构需要在日常工作中构建并维护的新型数字文化。

图4如何创建让企业在竞争中胜出的数字文化

    第五，将敏捷性原则延伸至IT以外的其他领域。

    为紧跟数字化时代的变化与创新步伐，企业须将数十年来软件开发工作所遵循的敏捷创新方法拓展至其他与实现客户主张相关的职能领域，如产品管理、市场营销和数字化渠道等，能为企业带来巨大的潜力。

    敏捷性原则强调向员工赋权，组建跨职能多元团队并鼓励员工相互合作，以及迅速高效地做出决定。与传统模式相比，敏捷创新为企业带来诸多裨益。短迭代意味着团队能迅速调整方向和作出响应。由于开发工作采取了短期冲刺项目的形式，取得的进展清晰可见并可预测，交付风险也因此逐步降低。

    领先的银行通常会分三步来贯彻敏捷性原则：先在IT部门内实施，再拓展至其他特定部门，最后在全公司上下全面实施。

    企业在采用灵活敏捷的工作方式后，需要开辟相应的新职能，还需对现有职能进行大幅调整。依照敏捷式工作原则，企业可以对传统的管理职责进行拆分，并将其分配给产品负责人、分部领导人和敏捷教练。此类转变不仅有助于打破传统的组织壁垒，促进组织成员之间的相互合作，还能带来其他许多裨益。

    BCG在研究中发现，金融机构可以通过两条潜在之路转型成为数字化“快攻手”：他们可以一步一个脚印，逐步采用前文所述的过渡模式，并用数年时间走完整条转型之路；或者，他们也可以反其道而行之，直接收购现有的数字银行，并在此基础上进行拓展，直到完全取代原先的传统银行。

    如果缺少适合的人才和组织，数字化转型的战略和运营规划将会举步维艰。何大勇介绍，金融机构若能采用上述最佳实践，往往能实现核心业务净利润提高5%-15%的卓越成效，除此之外，他们还有机会扩展更加多元的收入来源，充分挖掘和把握新兴业务模式所蕴藏的无穷潜力。

本文来源：中国客户管理网