银行业加快数字化转型步伐 积极拥抱“互联网+”

2016-4-18  ●  银行业 数字化 互联网+

    近年来,一场数字化的风暴正在席卷全球银行业。在国内,互联网金融如火如荼的发展,挑战着传统银行业的客户基础和业务模式,数字化改革已经刻不容缓。我们看到很多银行业巨头纷纷加快数字化转型步伐,积极拥抱“互联网+”。这无疑是一场艰巨的变革。

    数字化转型中面临的挑战

    在过去三年和诸多金融机构在 数字化项目的合作过程中,我们观察到组织和人才往往是传统金融机构面临的主要障碍,包括领导力、组织架构、人才、文化、工作方式五个方面。在领导力方面, 很多组织往往没有明确的数字化议题负责人和数字化发展愿景,或者是相关组织职能过于分散,并且缺乏数字化能力。在组织架构方面,目前很多企业的数字化转型 路线图不清晰,包括从哪里开始,以及如何到达理想的最终状态等等。在人才方面,转型中很多企业未识别新的角色及新的技能,或未估计人才现状和未来人才需求 之间的差距;人才生态系统尚未规模化,人才薪酬、职业发展路径等配套机制不够完善,与谷歌、亚马逊等领先数字化机构差距较大。在文化方面,多数传统银行对 数字化思维的理解仍有待完善,原有文化的束缚尚未解除。在工作方式方面,虽然很多转型领导者对技术领域的新模式抱有开放与积极的态度,但不知如何或在哪些 领域部署这些新模式,同时降低风险。

    可以说,数字化是传统银行一次高难的“组织进化”,银行需要完成组织功能、结构和运行机制的全方位蜕变。在这当中,驱动变革的核心要素是“人”—— 包括三个层面:一是领导力、二是组织能力、三是人才战略。数字化转型的成败,一方面取决于领导者的决心、远见和坚持,另一方面取决于能否源源不断的 吸引、培养关键能力,并留住数字化的人才,为数字化组织提供生命力,建立相应的人才生态系统。我们观察到,银行在数字化转型中正在面临领导力、组织、人才 方面的挑战,尽管管理层对于转型领导者和数字化人才银行求贤若渴,但对于如何识别、评估、招募并留住这些人才却知之甚少。在全球银行业降薪“过冬”的大环 境下,传统银行领导力、组织与人才战略的突围,如何能够实现?

    锻造数字化领导力

    一流的领导力对成功的数字化转型至关重要。首先,整个组织的领导团队(CEO、董事会及CEO直接下属)对数字化转型愿景的认识要统一,并具备在整 个组织内自上而下地逐级传递该愿景的能力。同时,须确保现有的各级业务管理人员系统学习数字化知识,而新加入的数字化人才充分了解和学习业务知识。

    那么企业如何自上而下贯彻数字化领导力,完成全面的数字化转型呢?首先,董事会需要对数字化转型的紧迫性和必要性全面达成一致,并且在转型初期就同 意对数字化技术和人才进行持续的资金投入。对CEO来说,数字化转型需要成为其最优先的三个工作目标之一,并向企业内外部明确传达数字化转型的愿景。对所 有C级别的高管来说,应当一致认同数字化转型的战略,同时认识到现状与理想状态之间的差距。同时,C级别的数字化领导层(可以是业务负责人或者首席数据官 CDO)能够在在整个组织推行数字化转型的日程。理想的数字化领导者应当同时具备技术悟性和业务头脑,如果内部现有团队不适合,应从行业外积极招募,而非 妥协。对于中层及以下管理者来说,需要建立对数字化技术进行培训或教育的体系,给有数字化能力的中层管理者提供晋升通道。

    成功的数字化领袖一般具有五种关键品质:一是平衡性,对商业和技术都有着深层次理解,能够清晰的预见到技术将如何改变业务;二是前瞻性,即有远见, 能够理解关键的技术或消费者的趋势,积极地自我超越,为适应未来需要不断提升自身的能力;三是具有文化适应性,能够识别和管理数字团队和核心业务团队的文 化差异,并且能够在更大的组织范围内推行文化变革;四是灵活性,能够不断“复盘”转型的进程,根据环境的变化(包括技术进步、竞争、消费行为等方)进行反 思并调整数字化策略;五是协作性,能够让不同业务部门的负责人对转型的优先次序和时间表达成一致,建立共同的愿景并进行合作。

    目前,企业发展数字化领导力能力有两条途径:一条是“内部发展”,从业务向技术端发展。先挑选具备多年管理核心业务经验的业务部门领导人,让他们成 为数字化部门负责人,领导局部战略业务细分的数字化进程,边做边试验,边发展数字化能力,之后向上晋升到企业领导层,在业务的各个方面全面推广数字化举 措。第二条路径是“外部获取”,从技术向业务端发展。公司从外部聘用拥有多年的技术或数字化经验的管理者,成为数字化部门负责人,在领导数字化转型的同时 学习业务知识,之后晋升为企业领导者,并推出一系列拓展业务举措,以引领未来的增长。转型的企业可以根据自身情况选择两条途径,而发展速度、技术难度和人 才获取的可得性是选择途径的关键考量因素。

    选择内部发展的企业,需要从三个维度来培养数字化领导力,包括数字化的意识、数字化的能力以及对数字化文化的理解。而选择外部获取路径的企业,也有相应的三个维度来打造数字化领导者的业务能力,包括全面融入业务战略、和业务部门协同、在绩效评估上建立一致的标准等。

    国内多数传统金融机构的领导多是很资深的人士,有着丰富的业务经验,但数字化对他们是一个新鲜的概念,需要通过创新的方式让他们接触到数字化的知 识。通常,数字化领导力项目会借鉴成人学习常用的方法,像沉浸式学习,企业可以前往数字化“孵化地”考察学习,比如谷歌在硅谷的基地等;“冲刺项目”,领 导层通过模拟业务练习和互动场景,获得数字化领域的一手实践经验;“反向辅导”,让工作年限较长、数字化经验不足的领导向更年轻、更有经验的员工学习。而 采用外部获取的企业,需要培养高级别技术型人才对业务的理解,并设计新人培训项目和岗位,并与业务部门密切配合。

    领导层需要自上而下地逐级推广培训项目,以确保能从组织的上层获得支持、同时大规模推广,同时通过多轮实践、研讨会、辅导及常规应用的不断迭代来强 化项目的影响力。可以说,数字化领导力的培养是数字化人才管理的先行实践和行动基础。只有领导层自上而下对数字化愿景的推行,才能转变整个企业聘用、培养 稀缺数字化人才的方式。

    无论采取哪种路径,作为最高统帅的CEO需要全权负责、清晰地沟通整体数字化愿景,将其作为组织的首要任务并推动实施。而业务单元的负责人则需要遵从CEO的数字化愿景,并在相关举措中投入足够的时间和精力。同时,执行委员会应大力推动数字化议程的实施。

本文来源:中国客户管理网


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