如何探索网点辅导新模式

2016-4-5  ●  网点 客户体验 客户管理

  建立具有针对性的辅导模型对于银行来说,网点辅导的工作总是面临许多的问题。技术含量如何体现,外聘咨询顾问的价值与成果如何衡量?网点辅导的未来会不会沦落为一个蓝领工作?在剖析这几个问题之前,笔者想先提几个观点:

  第一,三方顾问机构之所以如此重视网点辅导,一方面是很清楚地知道银行网点辅导这种咨询项目支撑了三方顾问机构收入的半壁江山。另一方面,大多数银行都在思考网点未来的变革和出路,所以网点辅导的未来将走向何方,也是亟待各家银行探讨的问题。

  第二,越来越多的三方顾问机构开始探讨网点辅导新趋势,但以笔者的观察来看,其实是各家机构或银行对网点辅导的理解思路各不相同。有人分享如何做对公外拓辅导;有人探讨如何优化阵地营销辅导;有人构建效能提升辅导模型;有人探索智慧网点流程导入……那对于银行和三方机构来说,网点辅导究竟有没有所谓标准化的产品?

  第三,各家银行和三方顾问机构对网点辅导的诉求点到底有没有发生变化?当网点辅导变成一种“家常便饭”之后,银行和三方顾问机构应如何发掘网点辅导的真正价值?网点辅导1.0——标准化流程导入当你开始考虑网点辅导的这些问题时,说明对网点辅导的工作内涵和未来趋势开始有所思考了。以笔者的了解,目前大多数三方顾问机构所做的网点辅导主要聚集在农信系统,包括农商行/省信联这样的机构。对于这一类型网点辅导,我们把它定义为一代辅导模式,主要是进行标准化服务营销流程导入。

  那么,这类被辅导的金融机构的期待是什么呢?笔者的同事去年曾参与几家农信系统的项目,当咨询顾问完成项目后回来汇报时,普遍表示有点迷茫。他们发现,咨询顾问在网点辅导时能发挥其应有的作用,既组织客户节活动,又盘活存量客户,还做了很多厅堂管理模式优化;但是理事长还是说不满意。那为什么不满意呢?是网点产能没有提升?答案并非如此。那问题出在哪呢?顾问老师说,理事长拿出一本手册问:“这个手册你们有吗?我们想要的是这个。”

  原来,这个手册是以前进行银行网点辅导标准化项目时,三方顾问机构提供给银行的转型白皮书,里面列明了每一个标准化流程和示范。原来比起短期的几个网点的产能提升,银行领导更希望看到的是建立网点服务经营标准化体系。这是因为农商行体系网点数众多,银行希望通过几个示范网点的服务流程导入后,能形成可被复制推广的固化导入模式,而如果三方咨询机构太关注网点产能提升,忽视了银行所关心的复制推广机制,自然得不到客户的认同。只有标准才能复制,而业绩的成长很难快速在其它禀赋不同的网点进行复制。

  由此,笔者总结发现,网点辅导1.0模式现在还大量存在于农商/省信联单位,这类机构的诉求主要强调标准,关注服务营销流程导入,而且因为产品束缚,客户对于厅堂服务的关注度更高于对于客户营销的关注。

  换言之,网点辅导1.0模式的核心内容主要在以下几个部分:一是重流量客户管理,对于厅堂服务管理,投诉处理特别关注。二是重增量获客,行外吸金。农商/省信联注重外拓,这是因为它们的客户经理很多从贷款出身,习惯天天做客户外拓,搞“三进”工程。这类机构它不是不注重存量盘活,不重视交叉营销,而是因为它刚刚建理财经理队伍,刚刚开始购买CRM系统,存量盘活的能力还在构建中。三是重存款/贷款/电子银行,轻中间业务。由于产品牌照的限制,很多中间业务销售没有办法快速开展。四是它重标准落地和固化机制,机构觉得团队能力提升的问题需要逐步解决,而首先建立一套标准能在更多的网点快速复制使用是目前最优的选择。

  目前来看,这类金融机构的网点辅导项目需求还是很大,但是这类项目因为导入内容和导入模式相对简单,市场竞争激烈,早已陷入价格战的红海。也就是说,如果这类辅导不提升价值,势必渐渐会沦为蓝领类的工作。这对银行和三方顾问机构来说,都不是好事。三方顾问机构为了控制成本,只能用更多的新顾问,造成银行这边的体验下降、效果打折。

  笔者认为,这类网点辅导的未来模式很可能走向小而精,会由很多小型三方顾问机构承担。特别是客户越来越注重是服务体验和区域上的便利之后,未来会出现大量原先由独立顾问联合建立起来的小型工作室模式来直接服务区域内中小型金融机构。网点辅导2.0——网点效能提升第二类辅导项目主要出现在股份制银行和部分经历过流程导入的城商行。这些金融机构前几年也请了三方顾问机构进行了网点流程导入类的辅导。

  那么,这类银行辅导项目的核心诉求又是什么呢?举例来说,笔者去年与一家股份制银行总行做网点辅导项目启动前的技术交流时,项目经理说,他们领导很注重标准,很注重流程导入的规范性,很注重网点岗位手册,很注重辅导效果的固化机制。所以就要求三方顾问机构在执行项目前把各类员工岗位手册,把各类标准流程导入模板,甚至把固化机制打分细则都准备好了。但在汇报时,领导却对这部分内容不感兴趣。领导所关心的是:如果由你们来辅导的话,网点的业绩比我内部团队辅导效能提升的差异度能有多少?导入后业绩能提升多少?辅导老师的经验如何?

  换言之,这一类银行的领导并不关心流程,而更关心业绩提升。银行给三方顾问机构100个网点来做辅导,三方顾问机构只需要找最好的老师来提升业绩就行了,是不是能复制,能不能有标准等等,都不是考量的核心因素。

  所以,对于绝大多数股份制银行和部分城商行来说,对网点辅导的诉求已经渐渐从关注流程快速复制转移到网点效能提升上来了。平安银行的“腾龙计划”,兴业银行的“新动力”项目就是典型代表。这时,三方顾问机构的辅导内容也开始和银行业务发展更紧密的结合在一起。这类网点辅导的内容包括如何进行网点内外部资源盘点,构建网点周围资源图谱,盘点存量客户拥有产品数后的存量提升,在社区周边获客如何进行等等。

  这类网点辅导项目的需求共性是什么呢?第一它重存量盘活,重客户经营,它对流量客户关注吗,它也关注但是一定不会太重。因为基于这类银行网点的生命周期,它到访的流量客户是开始逐步下降的,仅仅做阵地营销项目对效能提升的空间有限。当然它还注重交叉销售,注重客户粘度,重中收,甚至重EVA。所以去辅导的顾问必须营销能力必须足够强,能协助卖基金,卖保险,卖黄金,卖信用卡等等。而股份制银行需求也很明确,它对于网点竞争力提升的路径也相对明确,通常一类是对存量客户提档升级模式,一类是社区或公私联动营销获客模式。

  除此之外,目前网点辅导目标最个性化的,可能就是传统意义上的大行。对于三方顾问机构来说,这种项目更接近于非标咨询项目,很多机构也把它定位成“三代转型”项目。例如某些大行推的智能网点流程导入项目、银保能力专项提升项目、对公外拓营销辅导项目、存量客户盘活项目集中营,项目需求与目的都是需要逐一和领导共同探讨明确的。

  网点辅导3.0——高价值服务这些网点辅导项目的新变化,一方面反映了不同类型、不同体量、不同地域的不同银行对于网点发展的差异化需求和差异化目标,另一方面也给三方顾问机构提出了更严苛的要求。以笔者这几年的摸索来看,越来越发现:不能仅仅靠人的经验主义来搞定银行网点。人的能力是非标的,而且局限性也很明显,三方顾问机构推进这类网点辅导项目只能靠建立系统来完成,依靠标准化案例来实施。

  综上所述,笔者认为,银行网点辅导的未来离不开以下三个核心要素:

  1.要抓住银行的生命周期,不同生命周期的银行所需要的内容不一样,三方顾问机构不能靠一套标准打天下,原来基于厅堂服务营销流程导入为核心的阵地营销辅导模式,已经在发生重大变革。

  2.网点辅导未来的趋势是回归到咨询本质,要作高价值服务,银行内部能完成的工作应当培训银行内训师来主导,包括服务营销流程导入等。而外部机构要构建核心能力去完成银行内部还不能完成的工作,如网点效能提升、特色支行打造、财富中心建设、社区金融发展等。

  3.网点辅导的未来需要解决咨询顾问的能力不匹配问题,通过建立工作流程、建立咨询模型、建立网点案例、建立特色化辅导包来解决。

  笔者认为,三方顾问机构应该拥有咨询方法论。什么是咨询的方法论?例如像麦肯锡这类咨询机构的工作模式是建模、诊断、对标和解决问题。对于好的网点我们需要建立模型,这个模型代表好的家庭是什么样子,它的基本特质应该是可以找寻到规律的。同时,这个部分又必须考虑到网点的生命周期,建立不同生命周期的网点建设模型。然后通过诊断工具收集过来的网点数据综合分析,与模型对标后发现辅导网点需要提升的模块。

  每家银行、每个网点都有自己的实际困难。它是获客有问题,需要做社区金融,联动获客;或是它是阵地营销有问题,需要先解决阵地营销;抑或是它本身作为老网点存量已经很大了,根本不需要获客,搞什么增量,而是需要去做客群经营,做客户活动。在整个对标过程中,三方顾问机构需要帮助银行发现网点到底缺失什么?网点的生命周期处于哪个阶段?做好了这些工作之后,获客型网点、吸金型网点、创利型网点的不同类型特征都能体现出来。

  最终,通过大量的网点辅导实践,三方顾问机构应能拥有一个针对各个类型银行网点的解决方案数据库。数据库案例来源于各家银行,经过三方顾问机构的咨询团队和研发团队不断更新和整合后,银行可以通过比对数据库中的信息,诊断自己所处的生命周期、找到发展的规律、提升综合产能、提高网点竞争力。对于银行来说,三方顾问机构的作用就在于通过大量的辅导实践建立案例数据库,并通过这个数据库建设来对网点未来的转型工作形成技术支撑。

  未来,网点辅导终将回归咨询工作的本质,这是一个技术型的工作,而不能仅靠咨询顾问个人能力来指导网点。在当下如此不确定的市场变革中,无论是金融机构,还是服务于金融机构的三方顾问机构,都必须不断进行变革,如果不能快速地适应这种变革,终将被这个市场所淘汰。

本文来源:中国客户管理网


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