科林·马歇尔（ColinMarshall），当他还是英国航空公司董事长兼首席执行官时，就意识到要取得商业成功，最终必须回到为客户提供更优质的价值上。他在1995年接受哈佛商学院的一次采访时总结说：“你始终都要面对一个事实，即大多数人在购买时都会考虑价格。但是即使对于航空旅行这样的商品，仍有许多人愿意多付一点钱以便能够获得更优质的服务。在我们公司，我们会对此收取5%的额外费用。然而，在我们500亿英镑的总收益中，5%的额外费用一年能给我们带来2.5亿英镑~4亿英镑的收入。”

    如果你想获取更多的利润，一个肯定有效的方法就是设定不同的价格点，让客户自愿选择不同的支付价格。经济学家有时候将这种方法称为“价格歧视”。这个说法不太讨人喜欢，因为歧视客户不合法，更不道德。事实上，许多人会遇到不同形式的价格歧视，但并不会让人觉得困扰。譬如，有些商家会为年长者和学生人群打折，但没人因此抱怨。

    但对于同样或是类似的产品和服务，如果对不同的客户收取不同的价格，同时又要做到不违背道德，似乎有点难。首先，要根据客户不同的支付意愿划分客户群就不容易；其次，如果对相似的产品设立不同的价格，那么就很难避免那些富有的客户不会选取较低价格的产品或服务。通常，营销者会针对那些对价格更敏感的购物者，推出另一个较低价格的产品或服务，这样就不会损失最佳客户可能为企业带来的利益。但是客户很聪明，因此这种做法通常会引发另一个严重的问题——也是最让人担心的问题之一，按照专业管理词汇的说法是：市场蚕食。

    要解决这个问题也有一个好方法，我称之为“自我细分防护法”。这个办法包含两部分：其一，客户通过自我细分表明自愿支付价格的情况，即让他们自我定位自己是高价格客户还是低价格客户；其二，利用有效的防护法能够避免套利行为，即隔开高价格客户和低价格客户。

    运用该策略的一个好例子是“优惠券”。杂货店可以选择一个针对所有人的有吸引力的价格，但他们没有这么做，而是采用了另一种方法，他们针对一些特定产品使用优惠券，消费者在特定时间内只要在商店出示优惠券就能享受打折服务。为什么这种做法很吸引人呢？因为很多购物者会觉得搜索并兑现优惠券很麻烦。因此，他们采取了更高效的方法：支付全额价格。但对于那些节约的购物者，因为他们只有较少的预算，大多数情况下只能选择低价服务。在这种自我选择定位下，他们用优惠券购买较低价的产品或服务，或是购买可用优惠券的特定商品。在这个例子中，优惠券就是一道“防护墙”，可以划分客户群并且让价格差异化。

    一旦了解了防护措施，可以发现生活中到处是“防护墙”。譬如知名的时尚品牌或体育品牌，这些商家在市中心开设的旗舰店，通常和他们一般的店相隔50公里到100公里远——这些一般的店出售的大多是打折商品。再回到科林之前所在的英国航空公司，他们如何设置防护措施？对于航空公司而言，要让某张双程机票价格存在差异的确很有难度，因此譬如可以设置在中转过程中停留24小时，这就防止了大多数商业旅行者选择低价——即使他们买的是经济舱。另一种防护机制在于机票设置，让机票具有不可变更性和不能取消。

    一旦你注意到生活中存在各种让客户自我细分的方案，或许就能将它运用到自己的商业活动中。如果不同的客户乐意选择支付不同的价格，譬如，有些人急急地走进你的旗舰店，但很快又走出来，长途跋涉去找你的一般商店购买较便宜的商品，你要尊重并接受消费者的选择。然而，从来不会有免费的午餐，要执行好这个策略，你要很了解客户，知道客户真正需要什么？这些细分产品和服务之间存在哪些差异？心中要把握全局，因为基于某种价值的产品或服务的定价，通常要建立在充分了解客户价值的基础上执行。

    最后，记住要充分发挥这种“防护墙”的效力，要让溢价客户至少享受一项低价客户不能享受到的服务。

    优秀的创业型企业，一般会通过打造一种颠覆性的产品或服务，让品牌能够在生活中更好地和消费者互动，因为更加了解消费者将最终促成更好的销售。在这一点上，大企业应该向创业型企业学习。

    先投入市场再考虑发展规模。对于创业型企业而言，最重要的一点是：如何以最快的速度将产品投入市场，之后才去考虑发展规模的问题。这种做法关系的是采用一些“创业型企业的思考方式，先推行某个产品，之后再想办法改进它”。这正是在思考创新方式时应该考虑的“火箭式”方法，通过想办法先实现新创意，并在行动过程中边做边学。这种做法对大企业来讲是一种挑战，因为这不是大企业的行动风格——在大企业中，要把某个创意完全验证并改善到底后才会行动。

    找到最佳的数字化方案。听说像联合利华这样的公司希望找到一个有助于创新的最佳数字化方案，这个消息很鼓舞人心。这种想法既有助于更好满足消费者需求，同时也能驱动企业利润增长。市场上把社交媒体的运用讲得天花乱坠，许多品牌也表达了希望“联接”消费者的渴望，但事实上很多企业并没有把自己真正的价值表达清楚，更不能把这种企业信息传播和企业利润连接到一起。对于许多品牌而言，较大的机会不是社交媒体，而是如何采用数字化手段推动核心业务发展。譬如，在大酒瓶上安装一台智能手机应用软件，能够让你定位到最近有库存的商行。

    一些思考方向可以帮你定位“最佳听音位置”，包括：帮助消费者解决问题；为消费者提供附加价值；创造一种商业机会。

    激励营销团队。我猜很多大学毕业生都觉得到类似谷歌、脸谱这样的科技公司工作很有吸引力，这种想法为许多传统快速消费品企业的人才招聘带来挑战。因此，对于这些传统大企业而言，可以为这些年轻的新营销者提供机会，譬如帮助他们成立高科技创业型企业。
你的企业是否要重新调整，请参照以下十个方向思考。

    利润。你的收益率如何？你的商品现在是否处于“商品化”状态？如果必要，你必须采取行动，改变人们对企业产品价值的看法，提升消费者心目中的产品价值认知度。

    竞争力。如果你的市场份额正在丧失，或者你必须以牺牲企业利润为代价以保住市场份额（即企业的回报底线正在下降），那意味着你的品牌没能保持竞争力。这可能是因为你的市场已经被竞争对手侵蚀导致市场份额缩水，或者是你的品牌影响力已经不如以前。这时，你必须加大企业营销力度，以便提升企业的产品组合竞争力；或者是重新定位品牌主张，增强品牌和目标消费群的相关度。

    传播。导致企业丧失竞争力的一个可能性因素，即消费者认为企业最好的时光已经不再。你必须找到一些新方法，重申品牌价值，可以通过更新产品线或引进新产品供给思路，让消费者产生兴奋感，引发他们的兴趣。这可能要求你必须进行产品创新开发。

    分销。消费者如何能够找到你的产品，在哪些地方可以找到产品？这一点关系到各个方面，从价格预期到产品获取的便捷性。如果你的市场份额增长停滞了，要好好省察一下分销渠道。另外，品牌的价值链效率如何，各个产品铺货到位的执行时间表是否有效？记住，如今互联网购物方便，只需轻轻点击鼠标就完成购买而且邮费全免，一夜之间就送货到手。对比之下，你的速度有多快？

    生产能力。如果你有超额库存，你会在生产和促销系统上进行怎样的调整？如果你不能满足现有市场的需求或供给大于需求，两者都会损害企业。销售、营销和运营必须紧密协调，并且要制定一个能将浪费和市场滞后情况降到最低的策略。

    行为：目标明确的企业能清楚意识到让企业行为保持道德性和一致性的重要价值。如果你的文化不能和人们普遍接受的价值观保持一致，那么你很有必要反省自己的价值观和企业目标，让它们和企业能为人们提供的价值相切合。如果不能把这些要点定义清晰，或者定义出现过时现象，那么在推进品牌工作时可能寸步难行，企业名声将受到损害。你必须确立明确的规矩：哪些是品牌拥护的，哪些是品牌不推行的。

    服务：每一家企业都应该提供一种良好的消费者体验，这种体验要和消费者对企业产品或服务的预期相一致。如果企业的营销和服务标准不能保持一致，譬如承诺大于执行，那么将降低客户保留率，客户忠诚度也会受到威胁。如果企业的回头客数量低于目标水平，寻找一种神秘的购物服务或找出原因，找到企业的弱点所在。聚焦于提升自己查漏补缺的能力，要尽可能快速。明确你想为客户带来哪些品牌体验，并且进行相应的人员培训以达到相应水平。要确保客户服务不会按照固定公式，既有一些固定因素，也有一些灵活因素，让每一项服务体验既可以预期但同时又有令人欢喜的个性化。

    忠诚度：忠诚度不再只是防止客户离开。而是主动让他们在面临多种选择时青睐于选择你的产品、服务。通常，没有谁能比员工更了解如何让企业业务变好，其实最简单的事情就是尽可能做好自己的本分工作，对客户热情友好。每一个企业每天都要问员工一个问题：“我们能做些什么以保持客户对企业品牌的兴奋感？”这个简单的问题实质是要回答如何释放并驱动品牌的文化内涵。

    领导力。品牌应该时刻关注自己在行业内的领导力，因为品牌的一个整体关注点是如何让自己脱颖而出。如何在行业内保持领导力地位是营销者应该优先考虑的问题。如果缺乏思想领导力，企业将丧失威信或缺乏洞见。没有产品领先力，企业将总处于追赶状态。如果不能为企业在市场上圈定一个明确的领地，以展示自己的领导力，你将丧失关注度，也会进一步减弱投资者的投资意愿。坦白讲，如果不能让企业在行业内领先，那管理者要么是缺乏技能，要么是缺乏野心或资源。如果不能做到事事领先，起码也要有专长，而这项专长必须是真正让客户重视的。

    可视度。如果你不能被人看见，人们将无视你。如果人们不讨论你，人们也将忽视你。市场的残酷性在于它没有中间状态，或成，或败。客户认知度并不一定总能转化成利润，但是对于所有主流品牌而言，缺少认知度将是一个致命伤。

本文来源：中国客户管理网