“以客户为中心”，在航空业中，究竟指的是什么？可谓公说公有理，婆说婆有理。越来越多的承运人正努力成为以客户为中心的企业。

    向以产品为中心转移

    按照经典的管理学理论，“以客户为中心”有三个层次。第一层次是关注客户，了解他们的需求。但是在做法上还是一视同仁，向所有客户提供良好周到的服务，提供一样的产品。第二层次开始真正以客户为中心，考虑到他们不同的需求，提供一些差异化的产品。比如在飞机上按照头等舱、公务舱等进行布局，就是非常典型的做法。但现在许多承运人开始进入第三层次，即在个性化、细分化、与众不同和差异化等方面下工夫，以特定细分市场为重点。这里面需要区分第二层次和第三层次的主要差异。第二层次主要侧重于特定的细分市场和客户的需求，然后以同样的战略和战术，满足特定细分市场上所有客户的需求。第三层次是在细分市场层面，为每位客户提供定制服务。这有些类似于飞机上的所有客户都是VIP客户。

    航空业始于以运行为中心，然后转移到以产品为中心。以运行为中心是指准点率、枢纽选择、航线、机组基地和机场的运营等。在开始时，以运行为中心需要协调在供应链上的不同要素——机场、飞机（机组）、空管等。然后，发展到以产品为中心，这促使了各种创新，比如建立中枢—轮辐航线模式、高端舱位、飞行娱乐、电子客票和平躺式座位等。

    在航空公司快速发展阶段，他们自然而然地专注于产品的开发，而不是关注细分市场层面。例如，柏林航空已大幅改组其网络和机队，加入寰宇一家联盟，与阿提哈德航空建立股权伙伴关系。因此，该航空公司的重点是以产品为中心。

    细分市场仍然重要

    现在发展得较为成熟的英国航空、国泰航空、汉莎航空、澳洲航空和新加坡航空，正在追求更高水平的“以客户为中心”，提供定制化产品和服务。希望提供定制化服务的航空公司可以通过各部门整合观点，达成对特定细分市场和客户服务的统一认识，然后获取特定细分市场上每位客户的完整信息。这包括获取有关客户个性化信息，根据其资源和愿景，决定所服务的细分市场数量，以及在每个细分市场内的定制类型。例如，新航集团已决定基于航线长度和服务，细分4个重点市场，由新航内不同品牌分别提供服务。

    但值得关注的是，不是所有航空公司都有需要或能够根据细分市场提供定制化的产品和服务，更别说是在一个细分市场内提供个性化的产品和服务。

    欧洲低成本航空公司的领袖瑞安航空公司一直持有非常明确的价值主张：通过最低廉的价格把旅客从A运输到B，绝对不提供任何多余的服务。对此，旅客也能够理解。因此，瑞安航空的发展战略一直是以运营为中心（飞机最短经停时间和机组基地的最佳建立位置），以及以产品为中心的(优化客运网络)。这种定位代表了航空公司提供定制产品的另一端——“一种尺寸满足所有需求”战略。

    但瑞安航空最近表示其已认识到这方面的不足，准备通过改变其与客户互动的方式，来提升公司的形象。该公司最近努力迎合公务旅客，细分市场需求，这表明其已经逐渐偏离以前的“一种尺寸满足所有需求”的战略，开始采用优先登机并预留座位等方法，优化服务产品，并深化和在线旅行社合作，甚至未来，该公司还将探索应用提供移动登机牌和快速跟踪旅客的技术。

本文来源：中国客户管理网