2005年，佐治亚水族馆对外开放。作为当时全球最大的水族馆，它在800多万加仑水中养育了来自全球60个栖息地的12万种动物。开业头一年，这里吸引的游客逾350万人。“我们根本就不需要做任何营销，”负责销售和营销的高级副总裁凯里·朗特里说，“就算你关上门，还是会有人从窗户爬进来。”需求如此庞大，以至于水族馆仅接受提前预定，而预约期则一路排到了半年后。

     不过，几年后，一切全变了。游客数量大幅下滑，到2008年，情况渐趋平稳，年参观人数维持在200万左右。水族馆的收入也随之锐减。人们依旧喜爱这家水族馆，尽管访问人数在减少，它仍然是全美游览率最高的景点之一。然而，诸如水族馆、博物馆、主题公园之类的体验式项目集体面临着同一个挑战：在历经最初的繁华之后，随着新奇性的丧失，它们均难逃游客人数下滑的窘境。即便引入新的展品、表演等活动，初次游览的访客人数仍在放缓，回头客也越来越少。佐治亚水族馆对全美其他水族馆做了一项调研，确信这是该行业集体面临的难题。于是，朗特里意识到，仅仅增加更多景点不足以解决这样的困局。

    当佐治亚水族馆努力改变这一困局时，董事会成员马克·贝克想到了一个主意。贝克是佐治亚州立大学校长，也是位训练有素的统计学家。他建议引入佐治亚州立大学的V·库玛，此人是营销学和提升顾客参与度方面的专家。库玛与水族馆的管理者们会面，与他们一起推出了一项计划，希望借此增加客流量。

    他们在探讨潜在战略时，明确了几个限制。新营销方案必须设法增加收入，但不能通过提高票价来获得，因为佐治亚水族馆的门票已经是美国最贵的水族馆门票之一。其次，新营销手段必须要增加客流量，但不能以降低访客的满意度来换取，要实现这一目标并不容易，因为这很可能会产生反作用，不断增加的人流会降低单个顾客的游览满意度。此外，这种新手段不能开销过大，因为水族馆的收入平平，手头拮据。

    在库玛看来，制定水族馆的解决方案所涉及的流程，类似于其他需要步行浏览的项目。“问题并不仅仅是‘你要如何增加更多顾客’，而应该是‘你要如何吸引到真正的顾客，让他们一再来这里’。”他解释说，第一步需要明确，谁可能成为你们未来最有价值的顾客。一旦你明确了这类人群，就能设计并实施一套媒体投放方案，帮你争取到他们。

    库玛的团队包括他在佐治亚州立大学的同事阿玛勒施·沙马和纳文·多恩苏。他们开始设法根据水族馆游客登记的地址，找出集中出现的邮政编码的头50个，以及那些为水族馆带来最高净收入的季票持有者的头50个邮政编码。他们将两组数据进行重合比对，发现了40个共同的邮政编码，并找到了这些人的共性：大都是已婚人士，有至少两个孩子在14岁以下，家庭收入在5万美元以上，喜爱户外娱乐活动。库玛的团队随后又明确了39个邮编，这些邮编所在地区，符合上述特征的居民人数最多。这些区域分布着一些新建住宅，汇集了一些年轻人，他们被证明是水族馆未来的核心顾客，其潜力会远远超出水族馆预期。

    库玛团队接下来的任务是，创建一个方案来追踪这些潜在消费者。他们开发一个媒体优选模型，分析每种媒体触达现有和潜在消费者的已知和预估效果。此模型包含媒体表现的既有数据、美国GDP之类的宏观经济因素、票价、游客满意度、当地景点的竞争性，评估出每种因素对参观率和收入的影响。

    总的来说，分析显示，像其他很多类似景点一样，佐治亚水族馆严重依赖大众媒体。它提出，水族馆应适度增加总体投放开支；更精准地投放电台、电视、杂志和户外广告；略微降低线上广告的投入，这3种做法会为水族馆带来巨大回报。总之，新计划呼吁增加媒体投放开销，费用应从2011年和2012年的年均200万美元，增加到2013年的270万美元。这或许违背了“不要多花钱”的限令，但董事会对此方案信心十足，通过了该预算。

    接下来的问题是，如何在市场中分配这笔费用。很多建议截然不同于水族馆的现行做法。比如，库玛的团队建议水族馆撤掉高速路上的广告牌，因为会关注广告的只是那些偶然路过此地的人；然后将它们放置在新确定的潜在客户路经的、车流量相对较小的路段。他们还建议将电视广告从无线电视台，转到广受核心客户喜爱的有线电视节目上，同时将平面广告聚焦于订阅用户是水族馆核心消费者的杂志上。这项计划还考虑到游客的季节性波动，设计了月度预算分配和相应的媒体投放方案，比如，在每年的特定时段增加广告投放，以鼓励游客提前做好游览计划。最后，为了平稳增加游客数量，该方案呼吁在非高峰时段推出打折票。

    新方案于2013年实施，已取得显著成果。游客数量攀升10%，收入上涨12%，首次购买季票的人数上涨12%，实际续订季票的人数比2012年的预期值上涨10%。根据原始数据，该方案促使水族馆将媒体投放金额增加了70万美元，水族馆也因此获得丰厚回报，实际收入比预期多了800万美元，几乎是投资额的12倍。

    佐治亚水族馆设想出一系列策略，来确保在增加游客的同时，不破坏他们的观赏体验。比如，在水族馆外围，他们增加了杂耍者、小丑以及一名DJ，来娱乐大众，让排队的人不会感到枯燥。在水族馆内，他们会安排游行和唱歌表演以及其他一些活动，来鼓励游客在中庭位置多做停留，以减少排队观赏的人群。“尽管参观人数增多，但我们过去一年的游客满意度提升了3%。”朗特里称。此外，参观的感知价值、回访率、咖啡店和纪念品商店的收入都有所增加。

    佐治亚水族馆所采用的方式，即利用数据分析和营销模型来明确和获得有价值的潜在客户的做法，适用于任何一个以消费者为目标客户的行业。的确，这一原理对许多大型零售商而言，可能称不上什么创新。不过，水族馆的做法表明，这套工具适用于那些着重打造新产品，却忽视以数据驱动营销的重要性的体验型企业。库玛表示：“利用恰当的营销学手段，即便是那些有冲突的项目，比如同时提高游客数量和满意度之类的，都能有效地得以平衡。”

来源：中国客户管理网