作者：史雁军【北京迪铭营销咨询有限公司总裁兼首席顾问】

第三部分 体验管理的挑战

    体验推动的变革正在对企业的发展战略、经营模式和竞争思维带来巨大的影响。对客户体验的关注是企业迈向服务转型的关键驱动力。

    为什么卓越的产品或服务本身并不能确保高水平的客户体验？

    技术进步带来的应用开放性，让企业和客户之间的边界变得越来越模糊，客户的参与已经真正实现了无处不在。在以移动互联网为特征的新媒体时代，客户的声音和影响力早已今非昔比。

    考虑到上面讲到的客户体验管理涉及的四个层次，向客户传递良好的客户体验并不是一件容易的事。企业在推进客户体验管理时会面临着来自企业外部和内部的各种挑战，这些挑战受战略、业务、运营、技术和客户等多方面因素的影响。

    一、体验管理面临的外部挑战

    客户体验并不只是受到企业与客户之间关系的影响。企业并非孤立存在，影响客户体验的外部因素有许多。企业在客户体验决策上面临的外部挑战主要来自于客户需求变化的挑战、技术创新的挑战、行业监管的挑战和竞争的挑战这四个方面。

    客户需求变化的挑战

    有着行业垄断或领先地位的企业常常目中无人，这类企业以前大多只在行业内思考怎么做，并不关注客户，认为能够保持行业市场地位就足够了。

    随着客户变得越来越有经验，客户享受着来自多个行业提供的服务，客户很自然的会拿这家企业与其他行业的领先企业相比，要求企业能够提供跨行业比较的优质服务。在跨行业服务升级比较的背景下，企业面临着与其他行业的标杆企业进行体验比较的压力，企业开始思考如何贴近和满足客户的需求。企业如果仍然固步自封的进行小改进，换来的可能是客户的嘘声。

    技术创新的挑战

    技术进步对于客户体验的影响越来越直接。日新月异的新技术应用也是企业推进客户体验管理面临的挑战。

    技术创新主要在两个方面对于客户体验管理产生影响。

    第一方面是改变了客户的行为。技术应用改变了客户行为，使用了新技术的客户无法再适应以前的服务方式。比如以苹果手机为代表的移动互联网技术应用，彻底改变了许多客户获取资讯的方式。

    另一方面是技术创新了服务方式。企业应用新技术创新原先的服务模式和客户接触，改变了原有的客户服务模式，让客户享受到与众不同的创新体验。比如微信服务的应用，让客户更便利的享受保险公司提供的移动互联网服务。

    行业监管的挑战

    行业监管机构一直在加强对违规行为的监管力度。监管机构通过行业自律和加大处罚来约束各种违规操作可能带来的伤害客户体验的行为，来提升行业的自律性和规范性。

    另一方面，行业监管机构也是行业服务标准的推动者。监管机构通过正向引导的方式，推动行业规范和服务标准的建设，促进行业内的企业和机构走向标准化、规范化和精细化，推动行业整体服务水平的提升。

    银监会和保监会就针对消费者反应强烈的电话营销骚扰问题，下发过多个管理办法和指导意见，约束银行和保险机构以更加规范的方式来接触客户，避免行业的过度竞争和恶意营销对消费者利益的伤害。

    欧美十几年前就在监管机构和行业协会的推动下建立了DCL（Don’t Call List，禁止呼叫名单）机制，对于违规企业的行为给予严厉的处罚。国内也多次探讨过关于DCL建设的问题，类似DCL这样的监管规范和处罚办法如果出台实施，8个电话这样的事情就会很少发生。

    竞争的挑战

    随着客户行为的变化和技术进步的影响，竞争的范围已经越来越广，超越了原有的行业界限，革命性的跨界竞争变得越来普遍。正如亚马逊的电子书体验动了传统出版业的奶酪那样，许多企业不得不重新思考未来的竞争格局会如何变化的深远命题。

    以信用卡为例，近几年移动支付的兴起对于信用卡行业的冲击和影响意义非常深远。互联网服务思维影响了数以亿计的消费者，信用卡机构的竞争环境已经大不相同，线上与线下，移动支付与互联网支付的兴起，使得竞争的边界极大的扩大了。只关注使用体验的客户并不关心那些变得越来越模糊的行业边界，以前信用卡企业只是跟十几家具有信用卡资质的银行金融机构竞争，现在面临着是数以百计千计的以支付宝为代表的新兴支付企业。

    二、体验管理面临的内部挑战

    作为一个盈利性商业经营实体，企业通过向客户传递产品和服务价值的方式来赢得市场和利润。即使是公共服务机构和非盈利机构，良好的体验管理也是赢得口碑和美誉至关重要的因素。

    企业在客户体验管理上面临的内部挑战主要来自以下几个方面，分别是客户挑战、管理挑战、业务挑战、渠道挑战、运营挑战、技术挑战。

    客户挑战

    客户的挑战主要来自于客户日益增长的体验需求与企业有限的服务资源能力之间的矛盾。

    企业的客户并非孤立的存在，他们会不断提出更多的产品需求和更高的服务要求，期望企业能够象其他领先者能够做到的那样，向顾客提供卓越的体验。

    越是企业的优质客户，给企业的贡献越大，需求也越复杂，在体验上的要求也越苛刻。企业为了取悦和赢得这些最好的客户，往往需要采取各种方式来满足这些客户提出的越来越挑剔的需求。否则，客户很有可能转身而去，转向那些能够满足他们需求的企业。

    管理挑战

    大型企业尽管制定了要向客户传递最终客户体验的战略目标和愿景，但是由于不能将定义了角色、绩效、流程的路径框架与跟踪衡量客户体验的KPI整合在一起，最终这些策略并没有真正执行。

    一些企业提出了非常美好的服务理念和品牌承诺，但是在落实到真正提供服务的每一个一线员工和客户接触点上时，其中的差距可能还很大。多数企业“以客户为中心”的行动并没有真正落实，只是将这样的口号写在了报告里，或是变成了设计精美的海报挂在了墙上。

    体验由一线人员通过客户接触点传递。在成本领先的管理导向驱使下，企业常常会外包大量从事一线客户接触的职能，在一些金融、通信等依赖与客户进行高互动的服务型企业里，由第三方派遣人员向客户提供服务的例子屡见不鲜。企业如何确保那些承受着高强度的服务压力、拿着并不高的薪水、又缺乏企业认同感和归属感的第三方人员，能够向客户传递优质的体验？

    业务协同的挑战

    在产品导向的企业里，产品线是企业的利润单元，产品线往往主导着企业的业务运作，拥有着业务资源的控制力和影响力，在向服务导向转型时，面临着业务资源在产品线和服务渠道间进行合理配置的挑战。

    在那些产品主导的企业里，经常会面临产品线之间在客户利益上冲突。各个业务产品线为了保持主导权，往往会分别发起面向客户的调研项目，而很少形成以客户为中心的统一调研机制。

    当客户提出一揽子产品或服务需求时，在产品线之间形成客户为中心的协同和妥协并不是一件容易的事。企业往往会分别考核每个产品线的盈利性，产品线间常常为了各自的利益而面临着协同挑战，谁也不愿意牺牲自己的利益来给客户让利，如何向客户提供优惠就成了一个需要内部讨论的问题。

    渠道协同的挑战

    企业在没有建立客户体验的管理机制的情况下，常常无法形成跨渠道的协同，渠道间为了客户利益往往都只做对自己有利的事，由此带来的渠道冲突几乎无法避免。

    为了适应客户行为的变化和互联网服务需求，企业自然而然成立了电子商务部门来向客户提供新渠道的服务和销售。但是在渠道间冲突的情况下，许多企业的电子商务部门不得不再设立服务于电子商务部门的呼叫中心，来应对和支撑客户在体验网络服务中遇到的业务支持、状态查询、订单支付和后续服务问题。

    运营挑战

    关注客户满意只是服务转型的过程中最基础的一步。一些企业在运营上往往会有这样的误区，以为建立起服务满意度的评测机制，就以为这就是以客户为中心，这就是关注客户体验了。

    一些企业的客户服务中心虽然承担着处理投诉的职能，但是没有多少人真正关心客户投诉的声音是什么，而更关心客户服务中心有没有及时的把投诉处理掉。

    一些企业的客户服务中心经常限于这样的困境，一方面在考核客户满意度和服务水平，另一方面又在考核客户服务中心的运营效率和人员利用率，同时严格限制着控制着成本费用和人员投入，这种效率型的运营仍然沿袭着产品导向时代的呼叫中心运营思维，使得迈向服务时代的步伐步履艰难。

    技术挑战

    服务技术的应用从来都是对客户体验影响至关重要的元素。随着多渠道接触成为服务的主流，客户期望在多渠道之间能够享受到一致性的服务体验。

    在多渠道服务的格局下，企业突然发现系统存在这样那样的不足：分散的系统、冗余的数据、缺乏整合的业务平台、不够灵活的知识管理、缺乏流程管理能力的支撑平台、缺乏统一的客户门户、用户界面不友好等等，这些技术问题对体验的影响越来越突出。

    企业发现，在体验管理的要求下，需要优化改造的系统和整合的技术应用复杂度非常之高，甚至需要从体验层面重新思考，通过规划和设计新一代的技术平台，才有可能彻底解决现有的技术对于客户体验的支撑问题。

来源：中国客户管理网