作者：史雁军【北京迪铭营销咨询有限公司总裁兼首席顾问】

第一部分 一个体验的案例

    8月的8个电话。

    前一阵子，我的手机一直连续接到来自同一个号码打来的电话。在刚刚过去的八月份，这个号码一直在执着的拨打我的手机，有时上午，有时中午，有时下午，有时晚上，有时周末的时间，每隔几天总有那么一两次。

    我的工作日程排得很满，不是每个电话都能接得到，有时开会挂断，有时培训无法接听。这个电话总是执着的打来。

    在周六的晚上，一家人正在讨论第二天孩子开学的准备，这个电话号码又打来了，我知道要是不接，这个号码仍会持续不断的打来，我无奈的接听了这个电话。

    一位听起来受过一些训练的电话销售人员讲明了她来电的目的。果不其然，是我使用的一家信用卡公司推销什么保险产品的电话。我并不关心什么保险，更不希望接到推销，她说要是不感兴趣，她不会再给我打电话了。当我问她为什么要连续打扰我这么长时间，她说她这个月里只给我打了8个电话。

    8个电话！我的印象是接到了十几个电话。也许是她的主管要求她们不要放弃每一个电话号码。也许是她的主管告诉她们要坚持不懈的抓住每一次可能的机会。这些都可以理解是销售的本分。

    本能的愤怒，我拨打了这家信用卡中心的客户服务热线表达了不满。在我的印象里，上次拨打这家信用卡中心的热线也是为了表达投诉。

    告诉他们这样的电话营销行为打扰了我，并且要求这家信用卡中心再次承诺不要向我进行类似电话推销。我完全不是对那位尽职的电话销售人员（她的表现不错），我只是希望这家信用卡中心能够真正做到之前曾经向我承诺过的那样，不要向我打电话推销其他公司的产品。

    这是一次令人不悦的体验。

    这家信用卡中心在业内以服务领先而著称。一度是许多同行学习服务的好榜样。

    我喜欢这家信用卡中心的产品，也是一个稳定的信用卡用户。即使多次受到电话推销的打扰，我还是认为这家信用卡中心的产品和基础服务是不错的。

    我欢迎任何介绍这家信用卡中心的产品和服务有关的信息，但是拒绝利用信息进行其他公司的产品推销的行为。即使投诉时，我也在表达这样的观点。

    在此之前，这家银行的信用卡中心也经常打电话推销第三方的产品，这些以推销为目的的来电曾经让我不胜其扰。我一度想过停用这家公司的信用卡，以逃离那些不期来电和短信的打扰。

    在多次投诉之后，这家信用卡中心的一位人员给我来电致歉，信心满满的向我承诺不会再向我电话推销了。在此之后，接到的推销电话有了明显的减少。

    我曾经将这样的承诺信以为真，直到在过去的八月份里陆续接到8个来电将这些信任击的粉碎。

    这意味着，他们已经在肆无忌惮的进行电话推销了。

    对于顾客来说，这并不是是否一个一个的拒绝推销电话的问题，也不是这家享有盛誉的信用卡中心是否愿意道歉问题，甚至也不是这家信用卡中心能否承诺做到不再打扰顾客的问题。

    作为顾客真正关心的是：不要打扰我。

    第二部分 体验管理的思考

    你是否也有许多类似的经历？你是否也奇怪为什么一家基础服务不错的企业，同时做着让顾客讨厌的事情？

    这些问题不是由那些电话销售代表造成的。她们训练有素，只是被动的执行者。

    问题出在哪里呢？

    问题的根源出在这家信用卡中心的管理上，是体验管理的整体性缺失。

    我清楚的知道，要是不花费些周折去投诉，根本没有人会关心你的感受，那些推销各类产品的电话仍会像潮水一样持续不断的打来。当客户成为被锁定的目标时，可选择的余地并不多。

    这家机构的日常运营效率也许很高，每一个人员职责清晰、分工明确，服务人员提供服务，营销人员进行策划，电话销售人员执行电话推销，看似各司其职，客户在这样一个高速运转的金融机构面前，显得无力和无助。同样无助还有信用卡中心里的成千上万的一线员工，他们天天面临着处理同样的事情，应对不同的顾客重复着同样的问题。他们就像是在高效运转的流水线上的工人，他们严格按照规定的要求和程序来操作，把每一个事件视为孤立的事件来处理，麻木并习惯着。

    虽然如此作为的机构总是认为向顾客道歉很有损面子，事实上没有顾客会在意机构的道歉。顾客真正关心的是，这家机构面对问题的态度，是否真正直面问题，是否勇于承诺并且能够做到不再打扰顾客。

    当然，并不是每一家机构都敢于向客户承诺不会再打电话进行后续推销。对于一个渠道众多、职能庞杂、客群广泛的金融机构来说，真正做到这一点并不容易。

    能够做到这一点，至少意味着以下三个方面的努力：

    1）这家机构愿意努力做到让客户满意。一些机构连正式的承诺都不愿意做，程序式的道歉也只是挂在口中的话术而已。
    2）认识到实现统一的营销策略管控的重要性。没有统一的营销策略控制，顾客仍然可能会被不同主题和方式的营销所覆盖。
    3）会努力实现统一的客户信息应用管控。在机构内部形成统一设计的业务规则、信息提取机制、渠道接触管控措施等等都是实现这一点的重要基础。

    按照客户体验专家贝恩德?施密特（Bernd Schmitt）的观点，客户体验管理是一个战略性管理客户与企业之间所有关系的过程。从这个意义上讲，体验需要在超越产品和服务的层面上实施管理。

    打造服务型企业也是这家金融机构公开宣称的使命之一。企业服务转型的标志是真正实现从产品主导到服务主导的转变。这不仅仅意味着服务的内涵极大的丰富，服务在企业中的地位也由产品的附属变成业务的主导。

    对于一家商业机构来说，体验管理至少包括以下四个层面的工作：

    1）策略层面。是否将客户的体验真正上升到决策层关心的关键问题，并从战略层面的高度落实管理。决策管理层是否将客户体验视为赢得客户的关键，是否能够听到客户的声音，并亲自带头采取行动。如果仅仅沉浸在客户满意度调查这样的外部观测指标里，那还处在非常初级的阶段。

    2）管控层面。是否设立了专门的组织或团队来设计和管理客户的体验，落实体验的策略，测量体验的表现，推动体验的改进。如果服务管理仍然停留在对投诉的管理上，那还只是被动的等待问题发生，服务还处在从属的地位，服务导向只是一句空话。

    3）执行层面。是否建立了客户体验的标准，在流程设计中引入了体验的元素，积极的推动体验项目运作，投资和应用适合的技术来提升客户体验。如果企业的执行还只是关注运营的效率，而非客户的便利，庞大的企业运营机器会将客户体验碾得粉碎。

    4）文化层面。是否形成了客户体验的方针，并对体验表现向客户进行承诺？所有层级的员工是否都经过了系统的训练，知道为了客户的体验应该做什么，不应该做什么。如果员工只是各尽其职，而没有得到适当的授权，那么客户面对着的，仍然只是一个只以盈利为目的的冷冰冰的商业机构。

来源：中国客户管理网