作者：史雁军【北京迪铭营销咨询有限公司总裁兼首席顾问】

    四、全面客户服务的理念

    “在100件事上都比别人强1%，要比在一件事上比别人强100%好的多！”

    新加坡航空是全球为数不多的有能力提供全面创新服务的国际航空公司，这也构成了新加坡航空公司的最根本的核心竞争力。全面服务创新意味着要始终以顾客体验为中心，全面实现低成本、高效益的卓越服务，而不是仅仅在某一方面。

    对于一家全球运营的航空公司来说，实现全面创新是非常困难的。航空公司庞大的运营体系包括众多的子系统，如机票预订、地面服务、餐饮供应、客舱服务、空中娱乐和飞机维护等，那么新加坡航空是如何做到全面创新的呢？

    新加坡航空认为旅客购买的是航空旅行过程中的全程体验。要向客户提供真正的卓越服务，就必须在所有服务环节中均保持出色。如果客户看到咖啡杯上的污渍，也可能会联想到航空公司的喷气式发动机的维护是否能够保持高水平。

    新加坡航空将服务环节定位于乘客在旅途中所经历的一切，包括乘客旅途开始之前，从订票过程到在机场的地面服务、贵宾休息室服务、登机过程服务、飞行过程中的空中服务、客舱座位安排、饮料服务、餐饮供应，以及到达过程中的下机服务、行李提取服务等，即针对飞行旅客的所有服务项目。

    新加坡航空的目标不仅仅是尽自己的能力做到最好，而且要在每个子系统上都要比竞争对手做得好一点。要实现这些，不仅仅需要经常性的服务创新，还要全面创新——时时刻刻在各个方面进行创新。

    五、严谨的服务设计与开发

    与生产型企业不同，服务型企业没有常规的产品研发部门和产品工程师，系统化的服务开发和测试也非常少见。对于新加坡航空公司来说，服务产品设计和开发始终是一个至关重要而又高度组织化的关键问题。

    新加坡航空公司负责产品和服务的副总裁说：“要将新加坡航空区别于其他公司越来越难了，因为所有的航空公司都会跟进。但最重要的是，我们不停地在说：我们要改进，我们有这样做的决心。每次我们达到了一个目标，我们总是说：我们还会再创新高！”

    新加坡航空不希望乘客在不同航班上得到的服务标准是不同的，新加坡航空希望保证乘客在每次飞行旅途中都能享受到标准一致的卓越服务。为了达到一致性的要求，在对服务进行改进之前，所有的新程序都要经过反复的演练、磨合和检验。

    新加坡航空独特的服务文化为持续创新和服务开发提供了全面支持，新航的理念认为变革不仅是不可避免的，而且是一种生活方式。美国花旗银行副总裁林恩?肖斯塔克（Lyn Sh. Stack）这样说过“服务的设计和开发总是伴随着试错过程。”在新加坡航空，创新试验失败丝毫不会影响一个人的声誉。

    新加坡航空设有服务开发部门，专门针对各种将要推出的创新服务进行反复优化和全面检验。为了保证各项服务创新有着正确的程序化支持，服务开发部门负责服务产品的研究和测试，进行服务时间与服务行动过程的研究，模拟服务试验以及对顾客行为反应进行测量和评估。

    六、低成本、高效益的经营理念

    尽管新加坡航空的管理者和员工非常关注乘客的需求和服务的持续改进，但新航也充分意识到了注重赢利能力和成本效益之间平衡发展的必要性。

    在新航，每一个创新的想法都要在预期的顾客利益和成本之间做到平衡，既要能够满足顾客需求，又要保证低成本、高效益。

    和许多服务型企业一样，新加坡航空也有着根据公司业绩发放奖金的激励机制。但不同的是，在新加坡航空，所有员工的奖金比率和构成都是一样的。因此在公司内部有一种非正式的同事间的压力，员工会经常开诚布公的质询他们认为可能会浪费公司资源的行为，或有可能造成不合理费用支出的决定。

    七、始终保持最年轻的机队

    航空服务的本质是安全。

    从创立之初，保持飞行年限较短的机队就一直是新加坡航空的战略竞争要素。作为全球机队最年轻的航空公司，机队的平均机龄只有6年零4个月，新加坡航空公司在2010年拥有106架宽体客机，均为最先进的宽体机型。

    年轻的机队让新加坡航空公司保持了最先进的机舱设备与最领先的新技术，同时也保持了新加坡航空公司多年来持续保持的飞行安全记录。

    新加坡航空竞争优势的可持续性有赖于以上这些全面而众多的决定性因素，以及这些因素之间的相互作用和相互影响，即使航空业的跟随者可以东一点、西一点地抄袭新加坡航空的战术性行动，他们也很难获得像新加坡航空那样的系统性竞争优势和持续出众的经营业绩。

来源：中国客户管理网