各地金融服务机构正感受到实现有机增长的压力，并在销售、营销和客户服务方面投入相当数量的资金来吸引和保留对增长至关重要的客户。但在追求卓越绩效的过程中，银行和保险公司面临无数挑战：从不断变化的客户信息、期望值、产品快速商品化，到不断增加的产品和服务复杂度以及整合所有交互渠道的需求。

    对于这些挑战，有趣、独特的客户体验已成为金融机构增长能力的关键。埃森哲对 3,500 名北美零售银行客户的调查结果，在各产品层面上凸显出品质交互对价格和功能的重要性。调查结果表明：就接触点而言，交互对客户忠诚度贡献最大，占 54%；产品和服务占 31%；而沟通占 15%。就所有交互类型而言，网点是最大的忠诚度推动因素，占 29%。

    原因很简单：积极的交互倘若适当、有趣，就能保持客户对公司的忠诚。忠诚可使客户更长时间忠实于公司、购买更多产品、向他人推荐公司，所有这些都会显著影响公司利润。事实上，正如埃森哲卓越绩效调查结果显示：提供品牌化的客户体验的能力，直接或间接地关联着公司股价的 40% 的绩效，这是因为感情上忠于公司的客户购买产品的总额不断增加，同时大力传播推广品牌。

    通过整合提升客户体验

    许多领先银行和保险公司一直认真致力于改进客户交互，这与公司形象、品牌、产品和服务效用及经济价值一样，都是整体品牌体验的要素之一。很多此类公司，其中包括俄勒冈州的乌姆普夸银行（Umpqua Bank）、Amica Mutual Insurance 和 Progressive Insurance，都已成功创建了相关文化和运营模式，使公司能够设计和提供良好体验，能赢得新客户和促进现有客户购买更多产品。在此过程中，金融机构凭借进一步削弱对手的竞争能力，获得增长收益。从更广的角度来看，这些机构已成为通过提供品牌化的客户体验推动业务增长的主要示例。

    但令人惊讶的是，这样的公司为数不多。事实上，很多金融机构仍在努力开发、提供和衡量有趣的、持续相关的客户体验，使其在竞争中脱颖而出。这些公司常常受运营模式所困，这些模式导致了复杂性、定价、渠道、产品和客户细分壁垒，且仅允许对客户交互进行表面化的调整。在此类过时运营模式下，提供始终如一的、卓越客户体验会成为泡影。

    打破正常的运营平衡

    银行和保险公司欲取得同市场领先公司一样的卓越绩效，就必须对前、后台进行改革。此类改革包括三个主要阶段：设计理想的客户体验、创建新运营模式来提供这种体验、管理并不断改进和创新体验。

    设计与众不同的客户体验

    设计最有效的客户体验需要金融机构以自外而内的局外人的角度，通过客户的眼睛来了解其经营绩效。由此，公司可通过系统地对客户群进行细分并在所有接触点推出符合客户意图的品牌服务，为各类型客户设计贯穿其生命周期的客户体验。重要的是，多渠道环境下的客户体验必须独具特色并始终满足客户需求、价值和运营状况。

    实施以客户为中心的运营模式

    有了第一阶段的客户体验蓝图，公司可以着手开发和实施以客户为中心的运营模式，从而有益地实施新体验。换句话说，该阶段有助于公司平衡经营利益，即一方面是客户的购买、保留和份额；另一方面是提供给定客户体验的相关成本。

    从根本上讲，这涉及整合和巩固当前工作（如渠道管理），以及增加新能力（如组织的客户绩效责任）。该阶段的重点工作是：评估各种运营方案，建立共同的运营愿景、对所需能力进行排序、定义支持经营架构、评估和调整企业文化和组织结构、定义经营绩效模型、创建实施路线图。

    绩效最大化

    一经实施新的运营模式并提供理想的客户体验，公司就必须持续监控、改进和发展这些体验，确保体验与客户相关并产生了积极影响。此阶段的一个重点是衡量：倾听客户的意见（确保这些体验仍为客户所需）、衡量客户体验效果（确保客户需求有效转化为体验，并在所有渠道持续提供）、衡量经营成果（确保体验在客户购买模式和客户保留方面产生预期影响）。

    品牌体验在行动

    具体而言，一家大型北美银行的案例说明了如何利用此类方法来转换运营模式，从而能更以客户为中心并提高绩效。继十多年的卓越绩效后，该银行面临威胁到其增长轨迹的客户忠诚度问题。客户忠诚度问题很大程度上来自于产品、流程和渠道的复杂性，无法提供简单的、始终如一的、高质量的客户体验。该银行与埃森哲合作来解决这些问题，启动企业计划，以确定机遇，使银行转变成更加以客户为中心的机构。

    项目团队首先鉴别了客户不忠诚的征兆。这使得他们能够整理出一套客户体验假设及相应流程。然后，团队开发了高水平的忠诚度记分卡，以区分客户“关键时刻”是有助于提升忠诚度或削弱忠诚度，并确定机遇，为各种行为细分降低产品复杂性，加强客户沟通。随后进行频率和影响分析、行为细分建模和流程分析，这有助于确定影响客户忠诚度的七种预期体验和与这些体验有关的五个重要的流程复杂性方面。

    团队还利用埃森哲的专利工具“Innovation Grapevine”从更广的商业层面收集见解。该群众信息源技术过去用于从更广的群体网络提取和整合见解，很多这类信息来自于实施。在双方合作努力下，该银行已踏上为客户提供简化的、端至端的体验之路，不断提高客户忠诚度和保留度。

    为实现成功进行工业化

    正如任何与金融服务机构有过不愉快体验的客户都能证明的那样，不佳的客户体验无疑会损害双方关系。有时，这种影响极小，且会因其他积极体验而迅速烟消云散。但严重的或反复的侵犯将促使客户投向距离最近的竞争对手，对方正张开双臂热情等待。随着抱怨级别和客户期望值的不断提高，原地不动并非可选方案。

    在当今环境下，金融服务供应商无法承受这种情形。随着增长和利润压力的不断上升，提供最高价值的交互以取悦每个层次最具价值的客户是英明之举。埃森哲的调查表明，仅 50% 的零售银行客户高度满意，这一数字与其他行业（平均满意度为 70%）相比较低。此外，大多数客户说他们将继续使用当前银行，仅是出于方便和避免变更带来的麻烦，而并非其产品或服务胜人一筹。那些能转变为以客户为中心的新模式，并正确实施的金融机构将有大量机会从平庸的服务供应商处抢走客户，在此过程中积极构建独具特色的客户体验、客户忠诚度、市场份额、股东价值和卓越绩效。

来源：中国客户管理网