“牛市抢店，熊市关门”，是证券公司典型的生存模式，但在过去的一年里，老牌券商国泰君安，却试图通过一场“造圈”运动，打破对于市场周期的依赖。

    作为证券公司最主要的一项业务，证券经纪业务在过去的二十年来，收入一直与市场波动紧密挂钩。2005年，证券公司综合治理之后，互联网等技术普及使得通道成本迅速降低，加之监管层放松了对佣金价格的监管，促使佣金价格快速走低，佣金价格战不断升温。多数券商试图通过降低佣金来吸引更多的投资者。今年上半年，部分中小券商开始大规模实行佣金下调，使行业的佣金率整体大幅下滑。“佣金大战”，进一步挑战着券商原有的收入模式。

    “尽管券商可能通过承销股票方式获得收益，但是受资本市场的影响日子也不好过，目前大家都在积极寻求增加盈利点的好方法。”一位券商经纪人告诉记者。

    在国内股市发展过程中，券商经历了从无到有、从幼稚到成熟等各个阶段，目前券商已超过100家。市场的激烈竞争和政策的不确定性，迫使以国泰君安为代表的证券公司重新回归金融服务本质——强化专业化服务建设，打造多层次的证券理财服务。但是，在内部经营上，国泰君安与同行一样，面对着有限的服务资源如何满足庞大的投资者的服务需求以及如何改变经纪业务现有收入模式困境的难题。

    事实上，对于任何企业而言，要想提供专业化、差异化的产品，需要背后专业的技术、研发力量支撑，但现状是，国内各大券商大量的进行资讯以及数据系统的外包，所有的资源都掌握在第三方，对于券商而言，打造差异化的产品，意味着巨大的成本投入。

    在重新审视业务线后，国泰君安发现，在零售线上，公司拥有的产品种类非常繁杂，但是，这些产品并没有统一的规范体系，也没有明确的用户定位，所有产品各行其是，想要握指成拳，首先必须打造出一个能够承载各类产品的同一平台。但是，这样的平台该用怎样的形式呈现，国泰君安并没有明确的想法。

    “我们决定重新回到客户，站在客户需求的角度，寻找解决方案。”此位负责人说。

    2008年上半年，国泰君安联合多家专业咨询公司，开始深入调研和剖析客户群体的特征，明晰目标客户定位。

    通过调研，国泰君安发现，其客户群体可以划分为三个层级：资金在30万以下的客户，在总数中的占比非常大，这部分用户会消耗更多的成本，但给券商创造的价值并不大，甚至会带来部门的亏损；资金在30万到100万之间的客户，虽然数量只占整个客户群体的4%左右，但为国泰君安提供了60%以上的收入，数据核心客户群体；最后一个群体是资金在100万以上的客户，这部分客户数量较少，属于珍贵资产，各大券商之间，对这一群体的争夺也非常激烈。

    2009年，国泰君安确定了三级服务群体后，明确了定位于30万资金以上证券理财细分市场。

    调研显示，客户分层不同，对于券商所提供服务的需求也各有不同，入门客户需要的服务大多属于基础服务，而高端客户的需求则非常个性化。更重要的是，调查显示，处于二者之间的第二类客户群体，为国泰君安贡献了最为丰厚的收入。“根据我们的测算，保留一个客户的成本，大概是开发一个新客户成本的1/3，显然，留住这样一个客户，远比开发一个新客户价值更大。” 国泰君安证券零售客户总部负责人说。

    在与中、高端客户的交往的过程，国泰君安发现，这部分客户对于信息的分析判断已经形成了较强的独立思考能力，分析师的建议对其而言，会作为参考，但其更感兴趣的，是希望能够接触到更多资产规模相当的“同类人”，进行投资心得的交流，既能提高业务水平，也能扩张人脉。在对这些需求进行归纳分析后，能够营造“圈子”的俱乐部的平台形式，随之成型。

    2009年6月，国泰君安率先在几家分支机构试点推出了中国证券行业第一家客户俱乐部——君弘财富俱乐部，12个试点带来的反馈非常好，俱乐部会员的流失率大概只有非会员的客户的1/3，所实现的保有率确实很高。经过一年的修正优化，形成了成熟的俱乐部服务模式和服务体系，2010年5月，君弘财富俱乐部在全国各家营业部推出。俱乐部的活动策划权下放给各一线，各分公司根据自身会员需要选择活动形式。

    目前，国泰君安对于君弘会员仍采取着免收会员费的政策，在这个追求短期回报的行业中，需要长期投入俱乐部式的用户“深耕”，又能持续多久？

    “我们明白品牌建设不是一年就见效的，而是一个5年甚至10年长期战略性的运营。”而这，也将纳入到国泰君安长期的品牌建设当中，其零售客户总部负责人如此说道。

来源：中国客户管理网