客户是房地产企业生存与发展的基础，是市场竞争的根本所在。只有为顾客提供了满意的产品和服务，才能黏住客户，为企业培养忠诚客户。地产企业是否也能成功黏住客户，深入挖掘客户价值呢？

    美国帕尔迪在几次大的经济周期中保持了200个季度、50年的连续盈利记录，其客户重复购买率达到了将近50％的水平。帕尔迪的前任主席Mr.John S.Gallagher表示“如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户——社会——企业，如果开发商充分考虑客户需求，则会很好地满足社会需求，在这两点得以满足后，事业发展则顺理成章，不用担心赚不到钱。”

    目前，中国地产企业正进入一个跨区域发展的高峰期，像万科、中海、保利这样的TOP10企业在全国进行攻城略地，一边稳固和发展已有的一线城市市场；一边又在二三线城市积极开拓新市场，开始了激烈的市场争夺战。而市场是什么？市场就是购房群体。这个群体作为房地产企业的资源是有限的，必然成为各房地产企业争相抢夺的资源。

    可以看到，不论是国外还是国内，客户作为房地产企业核心资源的地位已经越来越明显，客户已成为地产企业长期发展的重要保障。那么，怎样才能保留和利用好这些宝贵的客户资源？毫无疑问，那就是要做好客户关系管理，按照目前网络流行语来说，就是通过客户服务黏住客户，构建企业品牌的忠诚客户群。

    如何黏住客户？我们根据以往地产公司的运作经验，总结了以下几个行动模式：

    补救式服务——建立完善的客户服务体系，在投诉中完美

　　补救式服务是指对业主入住后的投诉处理及事后服务。目前，大部分房地产企业对客户关系维护重前端轻后端。在销售前期，进行大量的广告轰炸，以提高项目知名度，建立品牌；销售过程中，销售顾问热情接待；但一旦入伙，则将客户完全扔给客服部，甚至有的公司直接委托给物业管理处，设计、工程和销售部门则又杀入新的项目中。业主入住后，问题报修长期陷入多部门间的协调和沟通中，引发业主强烈不满，甚至引起投诉地震，影响企业形象。

    地产企业如果不做好老业主的服务，就意味着前期投入大量营销费用而树立起来的公司品牌和形象毁于一旦。为此，越来越多的地产公司开始重视客户的投诉管理：一方面，提升客户服务部门的地位，将以前可能归属于营销部甚至在物业公司内的客服部门设置为独立的职能部门；另一方面，引进客户服务系统建立起规范的服务流程，规范管理“接待—任务—派单—确认—关闭—回访”的服务全过程。并设置服务时限与预警，有效实现多部门实时协作，确保不丢单、不拖单。甚至有些公司还专门构建了客户服务呼叫中心，统一服务入口；另外，将客户问题标准化，在投诉和服务业务处理过程中积累服务知识库，通过相关业务部门实时调用，作为改进规划设计、改进工程质量、改进服务过程质量的重要依据，有效实现在“投诉中完美”的经营目标。

    触点式服务——强化客户触点中的体验管理，提升客户满意度

　　触点式服务是指通过分析房地产开发流程中与客户相关的所有业务触点，总结出对应的客户体验管理点，并制定规范的动作要求。

    随着产品的同质化以及市场竞争越来越激烈，越来越多的地产公司在“客户至上”的理念影响下开始强化客户的服务工作。一些细心的地产公司开始对客户进行深入分析，发现客户既是“理性”的，又是“感性”的——房产并非日常消费品，而是一项重大的投资，客户会花较多的时间进行反复的考察和比较，是很“理性”的；但是目前房产产品功能、价格、性能等又是近似相同的，如何抉择，又再次由人的主观“感性”来判断。也就是说，客户对房产的购买和使用不只有“物质的需求”，还“情感的需求”。

    为此，一些地产公司开始考虑如何满足客户的情感需求，以获得忠诚客户。比如龙湖地产经过自身多年的积累，总结了“客户体验管理”，通过分析房地产开发流程中与客户相关的所有业务触点，总结出对应的客户体验管理点，并制定规范的动作要求。例如，龙湖通过分析，获知客户在现场参观环节会比较关注楼盘信息及市场形势等，因此龙湖要求置业顾问要能如实介绍楼盘的销售进度，清楚回答与竞争楼盘相比的优劣信息。

    另外如万科引进美国帕尔迪的“客户服务七步法”，并提炼为与自身相适应的“6+2”客户全程服务，并利用信息系统集成的功能强大的邮件、短讯平台和自助查询平台，一方面可以在销售、交付、入住等环节提供持续的主动关怀和服务，另一方面也支持来自客户的主动交流，彻底打通与目标客户群之间的双向沟通渠道。例如，万科在客户签约到等待入伙期间，向客户发送万科家书及时通报楼盘的施工进展，通过工地开放日组织客户实际查看工程进展，满足客户在漫漫等待期的渴望被关注和知情的心理要求。通过对业务触点中的客户体验管理，满足客户的情感需求，以提高客户满意度和忠诚度。

    延展式服务——满足客户居住需求，培养终生客户

　　延展式服务是指围绕客户的居住需求，提供合适的产品和全面服务，从而长期影响客户，“培养终生客户”。

    如美国最大的地产公司帕尔迪开发出11类客户细分模型，并根据客户细分模型建立数据库，针对每一类客户，帕尔迪组织专门的人员了解他们的需求，他们喜欢什么样的房屋格局，对房屋的功能和特征有哪些特别的偏好和需求，以及对社区功能和特征的需求等。通过分析市场调查所得的数据，帕尔迪进一步将潜在客户分为不同类型。一旦掌握了潜在客户的需求，帕尔迪就将房屋设计和社区开发与每种目标客户群的特定生活方式结合起来。据帕尔迪表示，他们能够为客户提供从生到死、涵盖高中低端全线的住宅产品。

    另外，为了更好的服务于客户的居住需求，帕尔迪还开展房地产金融业务，提供住宅抵押贷款服务。同时还进行供应链整合，将其供应商、生产厂家和分包商捆绑起来，形成利益共同体，为客户提供高质量的产品和服务。例如，帕尔迪与美国电信业巨头Verizon公司达成了FTTP宽带协议，为所有用户配置光纤，直接为客户提供宽带业务。

    目前，国内一些地产公司也开始学习“培养终身客户”这个理念，在某些细分市场进行深耕细作。例如，最有名的万科早在2000年就以帕尔迪为标杆进行学习，进行中国市场的细分和产品的规划，走出一条专业化路线。再如，碧桂园从第一个项目“顺德碧桂园”开始，就以配套先行，从开始的打造“五星级学校+高档会所”，到现在已发展为“五星级酒店+高尔夫+主题公园”等城市化配套运作，按照碧桂园的说法就是为客户“打造五星级的家”，靠着“大规模社区+优美环境+优质产品+优质管理服务+超级配套体系+合理定价”为内涵的家园模式取得成功。

    虽然，房地产的地域性和周期性特性决定了难有哪一家房地产企业如腾讯那样成为市场的霸主。但是，在把握客户需求，通过优质服务黏住客户，培养终身客户等方面仍然大有可为。

本文来源：豆丁网