汽车行业以前的特点是生产导向，如今却将关注重点放在了在销售渠道各个层面上确立长期性客户关系之上。然而，在一个大批量生产的行业，形成长期关系是一个困难的过程。因此，对客户的了解并着眼于他们的需要，会提高汽车经销商的竞争优势。

    选择顾客

    凌志在开始设计自己的第一辆车LS400时，凌志公司面临一个十分困难的抉择：面向什么样的顾客群体？符合逻辑的选择是追逐新潮、喜欢马力强劲的年轻一族。但因为年轻，这些车主对其宝马、美洲虎品牌必然不会那么忠诚，因此，凌志只要够酷，把他们争取过来应该不成问题；另外，由于年轻，争取过来之后可能购买更多车辆的时间也比别的客户群体长得多。可问题是，年轻一族往往变化多端，若有另外一种火爆的设计起来，他们将会义无反顾地掉头而去；而不同的是，现有凯迪拉克和梅塞迪斯车主们却更沉得住气，已然显示出优越的产品忠诚度，要把他们争取过来虽然更为困难，但一旦争取过来，他们就会成为忠诚的凌志客户。另外，凌志也相信，梅塞迪斯和凯迪拉克并未把忠诚顾客带来的收益重新投入，给客户创造更大的价值，这无疑打开了听任顾客流失的门户。

    于是，凌志下定决心：拣硬的骨头啃。因为那样的话，回报更大。它设计了LS400型车，旨在吸引凯迪拉克和梅塞迪斯的核心车主们。而“无限”的母公司日产汽车公司，在丰田开始凌志计划一年多之后获悉此事，便打定注意将其击溃。虽说双方均将目光瞄准高档汽车市场，但“无限”决计将重心放在式样时髦和高性能上，而不是典雅的外观和经久耐用上。日产调动它庞大的设计力量，发挥其进度管理的优势，终于生产出“无限”牌汽车，它外观富态且令人耳目一新，性能方面表现出不少引人喝彩的特点，追求的客户群体是宝马和美洲豹一族，此外，还与凌志几乎同时上市。

    但结果是，凌志汽车的1993年和1994年两个车型，重复购买率平均高达63%，在顾客忠诚方面创立了同行新高。而同一阶段的复购率，“无限”为42%，低于凌志21%。曾经追逐“无限”的年轻一族，很多又逃向更时髦的四驱越野车等新型车那边去了，“无限”打算推出一种跑车把游离的顾客吸引回来，但谁也不知道下一个时髦浪头打过来前“无限”能有多少时间做这件事。而在凌志公司那里，由于选择了内在的忠诚系数高的客户群体，它早已构筑了巨大的经济优势，暂时用不着像“无限”那样为产品创新而忧心忡忡了。

    有利可图的服务

    对凌志汽车经销商来说，服务也是利润总额的关键性的一部分，只不过这里的现金流方程式有所不同。首先，一部凌志汽车需要保养的非常少，这也是该车的一个卖点。如此，凌志保持了比行业平均数高很多的服务忠诚度，实际上是后者的两倍还多，同时成本低、生产率极高。对于凌志来说，服务这块蛋糕本来就比较小，那么凌志公司通过帮助经销商以比较少的成本赢得较大的份额，就足以补偿它的汽车需要较少的关注这个事实了。

    凌志公司这套服务体制的关键环节之一，便是基于卫星传输的通信网络，它的总部在加利福尼亚，连接着全美国所有的凌志经销商。其它的关键环节还有客户满意度调查、故障诊断、培训，以及针对具体问题的专家帮助。有了卫星通信系统，凌志汽车的服务部门就有了好几个独特的优势，比如可对每辆车的维修保养记录进行在线追踪，美国国内的每一个经销商都能立即获得有关每一辆车的以往服务记录。这对提供优质的客户服务、找出那些在磨合期内未能得到检修的车辆并且初步判断一下原因何在等都是一个宝贵工具。这套卫星网络系统还与一个现代化的零配件仓库相联网，既可节省经销商的费用，还能避免等待零配件送货的种种不便之处。

    凌志汽车公司想要自己的经销商赚取车辆保修期满之后的服务收入的80%，而同行只给他们的经销商留下30%－40%。凌志公司不仅提供了优异的信息服务系统，而且开发了最先进的故障诊断设备，因而它的服务部门可以提高效率和生产率。该公司还为每一件服务工作制定了详尽的流程示意图，并为经销商的维修人员提供更为有效的培训和资质发证工作。

    即使服务质量和价值出类拔萃，依旧需要破除某些顾客“只有一个傻瓜才会到经销商那里去保养汽车”的偏见。因此，凌志汽车公司要求自己的经销商为跑够1000英里和7500英里的车辆进行两次免费检修，再由公司给予费用报销。这么做可以促使车主前来体验它们的优质服务，而这样的优质服务对于赢得车主们保修期满后的维修业务来说是至关重要的。考虑到一些经销商未能说服相当比例的顾客前来接受免费的检修服务，凌志公司设计了一批专做提醒用的明信片，由自己的AS400型计算机打印、安排邮寄。包括告诉经理人员何时邮寄，以便保证开车来的顾客能够按部就班地进入车库地沟接受检修服务，这就提高了顾客的满意度（因为车主不用排队等候了），也提高了经销商的经营效益（因为检修区域安排有序，从而可以增加利润）。

    凌志公司还派出服务小组，访问服务工作盈利差、顾客上门少的经销商，提出针对性的改善建议。由于展销的网点较少，为弥补这种不便，凌志公司要求经销商提供免费的代用车、免费上门取车、送车，再由公司承担一部分相关费用。

    凌志汽车公司认为，作为重复购买忠诚度的一个驱动器，服务体验要比买车体验更为重要。比如一位顾客要隔4年才买一次车，但是在再次买车之前，他需要的检修服务多达6-12次。

    测量忠诚度

    在世界上的汽车企业中，只有凌志公司能够随时利用计算机实时计算出每一个经销商的服务保持率。初始投资中，经销商就要购买一台AS400计算机和一台卫星接收天线，用来将经销商与凌志公司在加利福尼亚的总部联网。凌志的计算机系统工程部可以跟踪任何分销商为每一辆车所作的全部服务工作，还可以计算出每家经销商总共有多少位客户在跑够1000英里和7500英里之后回到经销商那里进行两次免费检修以及其他售后服务。

    凌志的经销商使用同一套系统，既可以看到自己的工作业绩，也可以看到本市、本地区、全国各地的其他经销商的工作情况，并进行比较。每个经销商每月都会收到一份报告，上面概括了自己的服务记录以及最佳年度的差距，记载内容既包括免费检修，也包括顾客付费的其他维修保养服务。这份报告附有每个经销商与其他同行的业绩比较数据，同时提出了诊断意见，以帮助经销商及其雇员进行失败分析，寻找机会找回尚未前来接受服务的车主。

    每个经销商都得向公司报告自己的销售额、服务收入和成本。根据这些数据，凌志公司负责服务、零配件和客户满意的副总经理迪克?提奇及其部署便可以向每个经销商提出各自的问题，比如未能提供哪些服务，致使多少可以收进的利润付诸东流，同时最好的同行又是怎么做的等等。效益不太好的经销商搞不懂自己哪些方面需要整顿时，凌志公司便会派出服务咨询专家前来，一并带着一整套诊断和失败分析软件等工具。有一次，他们发现门市推销员没有把新顾客介绍给服务经理，尤其是在忙碌的周六时更是如此。这些情况通报给经销商之后，他便设立了另一笔佣金，但是要等到车主实际前来接受免费服务的检修服务时才支付给介绍客户的门市推销员。如此，销售人员全都想方设法让新顾客能见到服务经理，而且确保他们能够前来享受免费的车检。有些顾客一时没来，销售员工还能主动给顾客打电话询问和催促，每逢展销大厅客流量较小时，经销商本人也会在他的AS400计算机上打印出按周记载的尚未前来要求服务的顾客名单，再由销售人员分别打电话。

    有效的学习既需要相应的工具，也需要相应的员工的主观能动性。凌志公司从两方面提供了这种鼓励主动的动力。一是把每个经销商的业绩摆出来，并与公司考核指标和绩优经销商比较，唤起他们的荣誉感。二是向大家证明忠诚管理的经济效益，允许经销商自己确定如何奖励雇员，从收入上形成了一定的吸引力。该公司独特的信息系统提供了所有必需的工具和测量数据。这套系统中有些缺陷尚未得到修补，例如凤凰城的某些顾客似乎只在冬天才在那里居住，因此而出现的虚假流失现象，当地的经销商还没有找到什么解决办法。虽说如此，凌志公司还在不断完善它的测量体系，以便做得更为准确。比如该公司目前采用客户调查表来确定重复购买率，但是正在开发一种更为严密的系统，以便按照经销商来计算同一速率。他们还在开发一些别的系统，用于教会经销商及其雇员如何进行失败分析。

    正是由于在忠诚管理方面的努力，凌志汽车自从推向市场以来，其经销商在盈利方面一直处于同业的最佳之列。将近84%的顾客每隔半年前往一家凌志经销商店，接受顾客付费的车辆检修服务，这个比例在汽车行业里是最高的。顾客重复购买率高达60%左右。

本文来源：新浪博客