作者：史雁军 迪铭总裁

    这个季度的销售额是多少？利润指标是否达到了要求？你的企业是否仍在运用各种大众营销手段追求赢得更多新客户？你的企业是否还在追逐如何让大众营销活动产生更高回报？你是否受困于现有客户的不断高涨的流失率？你是否在为这些短期面临的问题而困扰。

    传统的营销思维关注企业外部的市场。客户管理者和市场营销者们都希望能够打开一扇通向外部的窗户，想尽办法希望通过这扇窗看清企业外面那个复杂多变的市场和客户世界，这样的营销仿似探险。市场一次又一次的给营销者以无情的警示：预知世界是不易的。

    对于那些经过跑马圈地时代的服务型企业来说，单纯的客户数量已经不是什么问题。后成长期企业的管理挑战在于如何实现对现有客户的有效管理和持续经营上，企业如果不能有效留住现有的价值客户，开发再多的新增客户也终将是浮云。

    当金融机构、电信运营商、科技公司、航空公司和零售企业们面对数以百万千万计的庞大客户群体时，主要的管理挑战已经不是如何获取更多新客户的问题，而是如何解决客户日益增长的服务需求和企业服务资源和管理能力不足之间的矛盾。

    1. 未来从现在起步

    那些疲于应付当下困境是运营管理者，一个真正有效的营销管理者不能陷于这些日常的运营管理问题，而应当能够未雨绸缪，思考企业发展中的问题，而这些问题总是与企业的客户、客户需要的产品、以及产品的营销方式相关。这正是面向未来的客户管理。

    优秀的企业是面向未来的，一个优秀的管理者更是如此。企业获得领先，需要思考以下几个问题：

    ● 现有的业务模式是否可以持续？

    ● 未来的客户将会是哪些群体？

    ● 未来的客户需要什么样的产品和服务？

    ● 客户希望如何获得和使用这些产品？

    2. 转变从观念开始

    一个卓越的企业实现行业领先的真正法宝是观念。通用电气、IBM、苹果这些伟大的企业都是在战略上实现领先的，他们的产品、技术和服务只不过是其战略领先的具体表现形式而已，引领这些企业实现战略领先的关键是观念。

    行业中的后来跟随者和竞争者并不是不知道那先领先的企业在做什么，差距就在他们看似知道，但是他们却做不到。这就是五星级的企业与四星级企业的差别，四星级的企业看似什么都知道，但是他们只能偶尔做到，而卓越的五星级企业已经把卓越当成一种习惯。

    客户管理就是这样一种在战略上领先的观念，在服务上领先的理念，在行动上领先的意念。对于企业的经营来说，通过有效的执行来实现即定的营销目标才是一种真正的能力。做到这些，领先的企业就可以在卓越的终点回望那些市场竞争者。

    一个拥有战略眼光和大局观的企业领导者会发现，最大的挑战是让企业内部建立起与领导者相同的战略认同与思考方式，而巨大的挑战在于转变企业固有的观念。可以毫不夸张的讲，服务创新从观念开始。

    3. 修炼从内部进行

    曾经有一家基金公司的市场总监这样讲过“我们也想与持有我们基金的客户建立互动，可是我们对渠道的依赖很大，而且我们也缺乏有效的服务营销方法，有什么好的解决方案吗？”

    真正的问题不在企业的外部，而在企业的内部。企业的管理者和营销人会发现，这些问题都不是靠系统工具或管理工具能够解决的，解决这些问题的需要的是要在企业内部建立起真正的客户管理能力。

    从客户管理的意义上讲，现有客户是企业内部的管理。这些客户管理能力体现在：

    ● 如何有效的管理客户信息的变化？

    ● 如何与客户建立恰当的互动？

    ● 如何即能保持客互动，又能平衡服务成本和收益？

    ● 如何培训客户服务人员建立客户互动和管理的能力？

    ● 如何让企业内部建立起基于客户的业务协同？

    4. 变化从组织启动

    许多制约管理问题解决的不是业务方法，而是组织限制。企业经常会发现这样的现象：解决客户服务需求的职能被分散在不同的职能部门。是的，这就是企业经验面临的实际情况，按产品特征和职能特征组织的企业，无法实现基于客户服务流程的协同。

    曾经有人问过我：为什么经常讲航空的案例？航空业是客户化程度最高的行业之一，原因是航空公司的运作是按照乘客的流程来组织的，航空公司的部门和职能划分是对应乘客流程的。乘客在跨越每一个接触点，并且通过乘客对航空公司的不断要求来促进航空公司改进内部的职能和组织流程。许多企业可以从航空公司的运营中获得服务改进的启发。

    服务型企业的组织结构必须实现部分客户化。之所以是部分客户化，是因为对于拥有大量客户群体的企业来说，客户管理可能是多样化的，即有按产品进行的客户管理，也有依渠道进行的客户管理，也有根据关系进行的客户管理，还有参照价值进行的客户管理。

    对于企业的核心客户管理，必须通过职能的客户化才能实现客户的忠诚管理和持续营销。那些在客户管理上一视同仁的企业的核心客户基础是不牢固的，竞争者很容易就通过强大的品牌影响或是忠诚计划而将客户获取过来。

    企业在此需要进行这样的审视：

    ● 现有的组织结构是否适合客户管理的要求？

    ● 企业的接触点是否需要按照客户的视角进行整合？

    ● 企业的组织划分是否符合客户的服务流程？

    ● 除了服务客户需求的部门外，我们是否还有关注客户成长的职能？

    5. 持续向客户学习

    不理解客户就无法实现有效管理。如果企业仅仅守着一堆客户数据，而无法把客户数据转化为客户知识，这样的企业只能实现对客户数据的管理，而无法实现对真实客户的有效管理的。基金公司就是典型的客户数据型管理企业，如果缺乏客户理解之上的互动关系，基金公司只能在产品层面识别产品持有者，而无法在客户层面采取有效的管理手段。

    仅仅在产品层面管理客户是不够的，企业需要关注客户的社会属性、人口统计、行为需求和心理偏好，这样才能实现对企业核心客户的真正理解，并在此基础上与客户建立可持续的客户关系。

    持续的客户研究是向客户学习的基础方法，而且关注定性的研究比简单的定量统计更为重要。千万不要把客户研究与客户调查等同起来，企业需要的不是一个基于封闭问题的统计，而是需要建立在客户互动基础上的客户定性研究与开放式学习。

    客户俱乐部并不仅仅是一个营销工具，更是一个帮助企业建立客户互动，实现客户学习的战略管理工具。乐购（Tesco）就是一家借助客户俱乐部的成功运作而实现行业领先的伟大企业，乐购持续通过客户俱乐部理解客户的社会化需求，并且通过整合和丰富客户需要的社会化利益而实现对客户忠诚的管理，并且实现了在客户忠诚基础上的价值贡献。而这一切的基础都建立在持续不断的向客户学习上。

    6. 问题引领未来

    解决客户今天面临的问题，就能赢得客户未来的信任。企业和客户不是一成不变的，企业和客户之间的关系也是在不断变化和演进的。企业解决了客户现有的问题，新的问题就会出现，企业总是会面对一个又一个新问题，而问题的层次反应了企业的能力。

    今天的问题就是企业努力的方向。企业需要关注客户发展相关的这些问题：

    ● 现有的客户群正在发生哪些变化？

    ● 社会上正在出现什么的新兴客户群体？

    ● 这些客户群体有什么特征和需求？

    ● 客户在未来需要哪些更有效的服务方式和营销工具？

    ● 每一类客户群体所需要的下一个产品或服务是什么？

    企业必须关注这些问题，才能让客户引领企业向前发展，而这一点在21世纪的网络信息时代显得尤为重要。

本文来源：合肥赶集网