作者：周本能 迪铭高级顾问

    美国电视剧《兄弟连》中的空降兵用“Born to be surrounded”（生而被围）来形容自己的职业处境，现在拿来描述基金行业恐怕再恰当不过了。业务模式的高度专业化定位，让基金公司从一开始就不可避免地陷入客户资源被垄断的困局。如何尽可能地改变这种被动局面，是所有基金公司必须正视的客户管理问题。

    与生俱来的困局

    2006～2007年时逢证券行业大牛市，基金行业蓬勃发展，基金公司从53家快速增加到58家，基金账户数量连翻7倍，从2050万增加到14777万，而有效账户总数更是连翻9倍，从1087万暴增到9091万。

    天上掉馅饼，让低迷多年的基金行业为之振奋。可惜好景不长，进入2008年之后，市场企稳，竞争又开始加剧。银行渠道对销售利润的强力侵蚀，对客户资源的封闭保护，对合作基金公司的挑挑拣拣以及建议客户赎回、更换基金产品，都让基金公司伤透了脑筋。

    从2009年开放式基金的销售状况可以看到，银行渠道处于绝对垄断地位，占总销售额的61%，券商渠道占到9%，基金公司直销只占到30%，而且其中绝大部分是直接卖给机构客户，只有5%左右是通过网上直销卖给普通的个人投资客户。要不是2007年供不应求的行情让基金公司得以扩大网上直销，这5%都难以达到。

    得渠道者得市场，得客户者得天下。毫无疑问，在客户资源这条命脉紧紧被银行所把握的时候，基金公司以目前孱弱的服务营销能力，何以改变越来越被动的局面？

    迷茫中的探索

    基金行业初期营销所走的是简单借助渠道发展的捷径，与客户有着相当远的距离，现在必须面对的问题是——怎样克服这种困难来构建服务营销体系和提升客户管理能力，从而获得更大的发展主动权？

    作为核心客户管理的一种服务营销工具，客户俱乐部在多个行业都有应用，近几年在基金行业的应用也有尝试，并积累了一些经验。

    早在2004年，南方基金公司就尝试推出了“南方投资人俱乐部会员积分计划”，以俱乐部的形式向其开放式基金客户提供增值服务，通过积分累计进行回馈。尽管积分计划历时5年，于2009年画上句号，但这却是基金行业在服务营销形式上很有意义的一次尝试。

    继南方基金投资人俱乐部之后，其他一些基金公司也陆续建立了自己的客户俱乐部。截至2009年底，排名在前20位的基金公司中已有一半都推出了客户俱乐部或者类似形式的贵宾服务，例如嘉实俱乐部、华安“财富+”VIP服务、交银施罗德金伯乐投资者俱乐部、鹏华鹏友会、工银瑞信财富俱乐部等。

    整体来说，基于客户俱乐部的服务营销在基金行业还处于初级阶段，从外在形式到内在支撑都还不尽如人意。目前基金公司对客户俱乐部的重视和投入还普遍不足，在职能定位、服务利益、积分计划等各方面普遍“简单化”，效用也显得不足：

    1.职能定位简单化

    尽管很多基金公司希望能够赋予客户俱乐部一些营销职能，但却不知如何落实，因而俱乐部的定位通常以“服务”为主，俱乐部平台上开展的一些营销活动也常常浮于表面。原因主要是现在还没有找到适合的客户俱乐部模式，因而在一些基金公司看来，有个客户俱乐部总是聊胜于无。

    客户俱乐部在组织架构上没有专职部门来负责，工作内容多头规划，运营过程中以服务、营销和专业（投研）的跨部门合作为主。这样的直接结果就是俱乐部运营工作零散，难以聚焦和积累，不能形成体系化和延续性的成果。

    2.服务利益简单化

    会员利益设计是客户俱乐部成功的一个关键因素，但是基金客户俱乐部这方面普遍偏弱。

    一方面，俱乐部的会员利益以投资理财相关的专业服务利益为主；另一方面，这些服务利益的设计和提供都相对简单和同质化，无法实现针对性的“分级服务、分类营销”。

    目前基金客户俱乐部所提供的典型会员利益可分为四类：

    一是基本账户服务利益，比如账单服务、电子交易确认单等；

    二是沟通服务利益，比如客服热线优先接入、服务绿色通道等；

    三是专业理财服务利益，比如报告会、沙龙活动、投资理财资讯等。

    四是积分兑换利益，比如书、杂志、小奖品等。

    不同基金公司在提供这些会员利益的时候，多数都有考虑会员分级（比如银卡、金卡、白金卡，或普通会员、贵宾会员等），但是缺乏会员分类对策。由于会员利益同质化，只能对很小一部分客户群产生影响。

    3.积分计划简单化

    积分计划通常用来支撑客户忠诚回馈和建立客户流失壁垒，可以结合客户俱乐部来运营，也可以单独运营。有些客户俱乐部设置了积分计划，但是积分利益、积分激励机制的设计上存在缺陷，因而效果不佳。

    由于对基金公司最有利的交易方式是客户的稳定持有而不是频繁交易，这种业务特征给积分计划的累积环节设计带来了一些困难。基金的稳定持有行为带来的是客户关注度降低，因而也会造成积分计划没有得到客户的足够关注，从而降低其效用。

    此外，在积分的激励机制上，以交易积分为主的设计，没有充分发挥奖励积分的作用，使得整个积分计划吸引力不足，效用陷于沉寂。

    形成这种状况的原因主要有两个：一是基金公司缺乏整体的客户战略和服务营销体系规划，没有把专业化发展与以客户为中心的服务营销结合起来；二是缺乏相应的服务营销人才储备，难以形成强力的服务营销团队，服务营销工作仍然按照以往的职能化建制跨部门运作。

    稳健的成功之道

    基金公司的生存与发展，都期望以资产管理的专业能力立足，对客户管理多少都存在一些迷茫：

    1. 银行手握大量的客户资源，这种情况从过去、现在到未来，都无可改变，如何应对才能避免完全被动？

    2. 直销业务虽然有更高的利润水平，但是份额难以大幅度提升，与渠道销售之间也存在一定冲突，应该如何定位和发展？

    3. 除了资产管理的专业能力，对于基金公司而言，客户管理和服务营销能力应该定位到怎样的高度？

    不得不说，基金公司必须直面与银行之间的竞合关系，并尽可能把银行接触点纳入到整个服务营销体系架构中来，在充分利用银行渠道的同时，对这些客户资源实现一定程度的管理。

    此外，直销业务非常值得发展，利润收益的考量只是一个方面，作为基金公司与客户之间的直通路径，直销业务上可以建立更为有效的客户沟通、研究机制，洞察客户需求和行为动向。

纯粹依靠优异的资产管理的专业能力在行业中寻求出路并非不可能，但是只有极少公司能够做到。基金行业所面临的宏观经济、政策环境等系统性风险很大，行业中专业团队、人员流动性高，给专业能力的稳定及发展带来众多不确定因素。相比之下，体系化的客户管理和服务营销具有更好的稳定性和成长性。因此，资产管理能力与客户管理能力并举，二者相辅相成，才是稳健的成功之道。