作者：史雁军 总裁

    绝大多数管理者，甚至是专门从事营销的经理人，都很少从战略上去思考定价。回顾一下你所在企业过去的经历，企业的定价决策是为了应对竞争中的定价问题而仓促做出的，还是为了把握市场发展良机而精心策划的？

    如何对产品进行定价，是企业能否实现利润最大化目标的关键因素。如果定得太低会失去本来可以获得的利润，如果定得太高则有可能失去市场机会，同样也会减少利润。短期的定价不当还有可能造成对长期发展的不利影响，因此，如何定价不仅关系到企业的短期利润，更有可能会影响企业的长期生存。

    产品型企业通常形成了一套行业通行的方法来对产品进行定价，最典型的是成本加成的方法，现在越来越多的产品型企业的定价是基于技术领先，或是基于竞争因素，总之，定价能力是产品型企业必须掌握的基本竞争力。对于服务型企业，尤其是金融服务企业来说，由于服务的特殊性，对服务进行定价的难度要远远大于对产品定价的难度。

    中国目前还是一个服务业并不发达的经济体，金融服务业也是如此。虽然中国的银行、证券公司、保险公司、基金公司都有庞大的客户群体，也一直在进行各项金融服务的创新与实践，但是在金融服务产品定价方面，由于市场的竞争不足与监管因素等外部因素的影响，往往在定价方面缺乏深入的研究和思考。

    最近几年，随着竞争的加剧与服务规模的上升，金融企业在服务定价也进行了一些积极的尝试，比如银行的小额账户管理费、银行理财中心针对高资产客户的账户管理费、信用卡公司收取的年费、证券公司收取的交易手续费、基金公司收取的基金管理费等等。最近，中国证券业协会的157号通知，就关于进一步加强证券公司客户服务和证券交易佣金管理工作提出了明确的要求，在证券行业掀起了一轮服务成本测算与服务分级定价的热潮。但是这些定价策回升有时是由行业监管机构审核的，有时是金融服务企业自己闭门造车得出的，金融服务企业在定价方面缺乏主导性，并且常常由于定价不当而造成客户和媒体的口诛笔伐。

    定价对于企业即是战略，也是战术。服务定价是一项复杂的系统化工程，涉及服务型企业运营的诸多环节。在竞争日益激烈的市场上，服务定价不仅要考虑金融企业自身的服务成本和预期收益，而且需要考虑客户的变化和市场竞争的影响，同时也需要考虑定价对客户预期的影响。金融企业定价的失误常常会对市场发展和客户品牌带来深远的影响。

    服务型企业要制定出正确的服务定价策略，必须要定位真正的问题：

    ·如何定价可以收回服务成本，实现盈利目标？

    ·客户愿意支付什么价格？

    ·需要如何定价才能实现销售交易量和市场份额的目标？

    ·应当如何主动的管理定价？

    企业要想回答这几个问题，就必须要考虑以下五个方面的因素：

    1. 给客户价值的创造

    企业需要认真思考企业提供的服务对客户有什么价值？降价并不是定价，而是面对市场竞争时的一种无能的表现，低层次的价格战也说明证券行业的服务水平较低。企业必须从服务中找到价值，才能获得长期的竞争优势。对于证券行业来说，定价是政府监管部门的事，证券公司是严格执行监管部门的行业限价，只是对部分大客户通过谈判进行一定程度上的议价。在证券客户需求变化和市场竞争加剧的情况下，近两年在证券行业出现的价格战说明原先向证券投资客户提供的服务不足，加之证券行业的相对高利润有着一定的降价空间。

    产品经理不能只是设计产品，然后设定一个价格，而要从客户眼中来审视产品的价值。很少有公司能够真正了解他们的产品能够为客户创造多少价值。通常产品经理只是负责设计产品，然后依靠市场营销部门的人员来了解客户眼中的价值。接下来，市场部门就开始对客户的产品需求、产品特征以及客户的满意程度进行调查，但是如何设定权重，或是对客户满意度定一个价格呢？由于常规方法在服务行业的局限性，企业需要使用更为精细的方法，如选择模型、关联研究等方法，首先深入研究客户的行为和需求（而非传统的市场调查），之后根据对客户的深刻理解，将服务产品特性转化为客户获得的利益，进而转化为价值估算。企业与其设计单纯满足客户需要的产品，不如设计有意义的、客户愿意付费购买的价值。

    2. 如何选择定价模式

    定价模式是企业如何确定价格结构的战略性问题，比如价格的计量单位、价格的划分区间、价格的控制方法等。服务型企业在定价模式上经常犯的一个错误是：误以为他们的目标是为产品定价而不是为客户群体定价。

    通常来说，定价模式一般主要有三种，即基于产品的定价，基于客户的定价，基于接触方式的定价。基于产品的定价通常是由产品驱动的，企业通常要考虑产品的生成产品与交付成本，以及产品给客户带来的价值，企业需要在服务成本核算与服务价值之间找到平衡。基于客户的定价是客户驱动的，企业需要充分研究客户的状态和需求，并且考虑竞争因素对客户的影响来进行定价，基于客户的定价通常比较复杂，需要系统化的分析，但是对于服务型企业来说，基于客户的定价往往是最根本的解决之道。基于接触方式的定价，在目前的多渠道沟通模式下显得非常常见，客户也已经能够接受不同接触方式的定价差异性，如互联网交易与现场交易的价格通常会有所不同。

    3. 通过沟通定价并传递价值

    一个完整的定价策略要结合不同客户群体的沟通过程来优化价格。定价不仅仅是一个决策，更是一个影响客户期望和价值传播的服务过程。定价反应的不仅是价格，更是如何在客户脑海中建立企业服务和产品价值认知的关键定位。

    造成定价失效的一个原因是沟通过程出了问题。企业传递价值的过程需要精心设计，包括与客户进行沟通的过程，以及谈判的技巧，这些都是定价策略中至关重要的环节。不恰当的价值沟通有可能会导致更高的价格敏感性和更激烈的价格谈判。客户可能并不了解企业的产品和服务的价值，这种情况可能会是多种原因造成的，比如客户没有意识到服务产品的新特性，不知道如何使用产品的新功能，没有服务体验的感知等等。

    就是大名鼎鼎的苹果公司，也在沟通定价的过程中犯过错误。当年苹果公司划时代的产品iPod音乐播放器上市时，客户觉得苹果公司299美元的发售价格过高，客户把苹果公司的新产品当成了另一种MP3播放器，但是苹果公司的产品价格要贵许多。客户即不知道iPod允许使用者把整张CD都上传到存储器上，也不知道他们可以购买在电台上听到的单曲，而不需要付费购买整张CD，消费者对于iPod创造价值的不理解，降低了他们的支付意愿。后来苹果公司认识到这一问题，花费重金启动了一项公关活动，在相对不了解该产品的消费者面前，建立起了新技术的权威形象。

    4. 如何确定和选择定价策略

    从战略意义上讲，定价并不是要让客户满意，而是要有助于企业追求利润最大化的目标。战略定价的目标是通过实现更多的价值来更有盈利性的定价，而不一定是要求获得更多的销售量或交易量。客户的满意度通常可以通过提供更多价值，以及更低价格来实现。

    不恰当的定价政策在财务上的影响可能是巨大的。不幸的是，许多企业根据客户的期望来定价，而不是积极主动地用定价政策来影响客户期望。营销人员要是相信这样实现的销量或交易量就代表着营销的成功，那就是自欺欺人。当营销人员把这两个目标混为一谈时，就会陷入按照客户想付多少就定多少价，而不是按服务产品实际值多少来定价的陷阱。这种定价政策尽管有可能帮助营销人员实现他们的销售目标，但却无一例外地会损害企业的长期利益。这种佣金价格谈判的情况，正在证券行业愈演愈烈。

    5. 如何确定服务定价水平

    如果定价的最终目标只有一个，那一定是利润最大化。而问题在于，企业中的每个人对于如何定价来实现这个目标都有不同的理解 。销售部门希望用低价格来赢得更高的交易量，从来带来可能更高的利润；而财务部门认为，应该严格执行价格的一致性政策，也可以增加利润；而市场部门可能认为应该通过进行选择性定价来维持市场份额，可以用短期折扣来换取更高的长期利润。问题是：谁是正确的？

    最终决定服务企业在行业中地位的不是规模，而是定价水平。服务定价水平也反映了企业在客户市场中的根本竞争力。一个较低定价水平的服务型企业，即使规模较大，也很难在客户心目中建立起高大的形象。的确有些客户喜欢低价格，只愿意为低价格付费，但是客户在评价企业服务水平的时候，却不是用价格，而是用价值的尺度来衡量的。

    定价并不是一件简单的战术选择，从更高的层面讲，正确的定价是企业通向利润增长的战略选择。服务型企业在定价上面临着的困境是：缺乏系统性的过程来将各种不同的信息，如客户价值、服务成本、竞争优势、竞争对手价格和战略目标等结合起来，只有整合信息才能形成正确的定价。

本文来源：新浪博客