作者：史雁军 总裁

    客户俱乐部的本质是核心客户管理

    源于航空服务业发展起来的客户俱乐部已经逐渐被越来越多的企业所接受。客户俱乐部用于提升核心客户管理的服务水平和长期价值的有效营销工具，在营销发达的国家已经大行其道。

    客户俱乐部的本质是面向核心客户的忠诚度营销，其目的是面向高价值客户和高潜在价值的客户提供更为专业化和个性化的服务，从而创造核心客户资产价值的持续提升。

    客户俱乐部定位决定运营

    客户俱乐部是一种客户导向的营销工具。客户俱乐部的定位与运营涉及到非常多的客户管理内容，而非简单的品牌与形式上的运作。企业对于客户俱乐部的定位可能基于战略层面、战术层面、运营层面来考虑，也可能面向服务或营销来定位，或是基于防御与进攻来设计。定位的不同造成企业客户俱乐部表现与运作的千差万别。不能正确认识客户俱乐部的本质与运作特征，是国内鲜见客户俱乐部运营成功实践的重要原因。国内一些企业在规划客户俱乐部时，常常在没有把握核心客户需求的情况下，就匆匆上马客户俱乐部项目，往往注重形式胜于实质，有时连最基本的客户俱乐部运营环节都没有考虑清楚就仓促投入运作，这也导致国内许多客户俱乐部的运作虎头蛇尾，盲目投资而迟迟不见效果，后期运营常常限入两难的困境。

    客户俱乐部运营的10 个关键挑战

    1. 没有清晰的定位。客户俱乐部的整体定位是什么？客户俱乐部的发展方式是什么？企业是基于短期问题还是长期考虑来设计俱乐部的？客户俱乐部的品牌定位和价值主张是什么？
    2. 缺乏明确的目标。客户俱乐部是长期还是短期？关注收益还是关注客户？客户俱乐部的核心是客户，而非企业。
    3. 客户分级不清晰。客户分级是决定企业资源配置的。客户俱乐部是定位于服务哪些客户？应该如何对客户进行分级？客户分级决定了企业资源的配置方式，而客户分级的出发点与客户俱乐部的定位密切相关。
    4. 客户分类不到位。客户分类决定企业以什么方式来进行客户互动。其本质是对于客户的个性化认识。客户俱乐部运作失效很大程度上是由于对客户缺乏认知所导致的。
    5. 不知应该提供什么服务。客户俱乐部如果仅仅是基于企业产品的服务延伸，是否足够并有意义？客户俱乐部是否需要提供面向客户的服务，应该提供哪些服务？
    6. 缺乏如何设计客户沟通。客户俱乐部不是一个静态的组织，是需要和客户持续互动才能不断完善和提升。如何设计客户的服务营销沟通过程？
    7. 没有系统的客户回馈机制。既然客户俱乐部的目标是客户忠诚，应该以什么的理念和方式来回馈客户？积分是必须的吗？什么样的方式是最适合的方式？
    8. 不知如何应用客户信息。客户俱乐部对于客户信息的依赖与管理有哪些新的要求？需要建立什么样的系统来支撑客户俱乐部的运作？
    9. 缺乏组织和运作机制。客户俱乐部是否需要设立独立的组织？如何设定其职能与运营归属。客户俱乐部的战略运营与常规运营机制是什么？
    10. 预算不足。如何进行客户俱乐部运作的财务投入是一个非常有挑战性的工作。客户俱乐部经常看起来好象需要巨大的持续投资，应该以什么样的优先次序来保持持续的投资是至关重要的。