作者：迪铭

    客户是企业生存发展之源。
    获取客户，并且保留有价值的长期客户，意味着企业在市场中不仅拥有了生存空间，更可通过对客户需求变化的掌握来获得创新和发展的先机。
    在信息经济时代，企业在长期的服务中，积累了大量的交易数据与客户信息，包括客户的交易记录、企业对客户的服务历史、客户的某些行为特征或生活方式等。有效的应用企业在管理和营销过程中获得的这些信息，就可以帮助企业更准确的把握客户的状况，针对不同的客户来采取适合的服务策略、营销策略和定价策略来维系有价值的客户，提升低价值的客户，转化没有价值的客户。

    企业为什么要进行客户分类
    企业进行客户分类的原因很多，常见的原因包括：
    1. 希望走出同质化价格竞争的泥潭
    2. 企业可用服务营销资源有限
    3. 客户数量较大，超出企业的管理能力
    4. 企业运营效率不高，若不优化无法获利
    5. 客户在服务营销中占有主导性地位
    6. 企业提供的产品和服务的客户针对性较强
    7. 营销环境的变化影响

    关于美孚公司
    作为全球领先的石油和石化公司，美孚公司是世界最大的非政府油气生产商和世界最大的非政府天然气销售商，同时也是世界最大的炼油商之一，在全球拥有数万座加油站和数以百万计的工业和批发客户。

    营销环境变化促使美孚开始关注客户
    1993年，美孚公司面临着销售收入的利润双双下滑。美孚公司重新审视着其核心的汽油零售业务，感到前景严峻。
    传统的石油品牌（如阿莫科、英国石油、雪佛龙、大陆石油公司、埃索、埃克森、美孚、壳牌、道达尔等）的市场影响力都在每况愈下。产生这种情况的原因是由多方面因素造成的。一方面，存在全球性的石油供给过剩，石油行业的竞争越来越激烈，另一方面零售加油业务的进入门槛也比较低。这种市场条件下，为石油公司带来了日益沉重的价格压力，并且引发了残酷的油价大战，最终导致行业利润萎缩。
    除了传统的竞争对手外，美孚石油公司在上世纪90年代还面临着一群新的竞争对手，其中最有威胁的是大型零售店和连锁超市，它们以廉价的汽油为卖点，吸引顾客光顾他们的店面。
    低价竞争策略能够成功的关键前提是：企业的生产成本能够随着规模优势而降低。而美孚公司显然并非是低成本的生产商，必须走出价值竞争的泥潭。

    美孚公司的客户行为研究
    美孚公司认识到，要对客户进行分类，必须基于客户行为来进行。为了能够找到有利可图的方式来应对市场挑战，美孚公司进行了非常系统而详细的客户行为研究。
    美孚的客户行为研究主要关注以下几个关键行为因素：
  便利性要求。是否要求易于找到加油站。
  价格敏感度。客户对于油价的关注程度和敏感程度。
  额外服务力。愿意享受额外服务的意愿和能力。

    美孚公司对近1500名美国顾客的认知、行为和社会人口统计特征进行了深入研究。研究结果表明，受访客户普遍认为所有的石油公司都没有真正做到以客户为中心，这些石油公司没有瞄准正确的细分客户群体，更没有进行独特的品牌定位。

    美孚公司通过客户研究发现市场上主要存在五类不同的细分客户群体：
    1. 公路勇士。一般收入较高，多为中年男子，习惯长途驾驶，偏好全面服务，驾车时喜欢吃零食。
    2. 车手一族。中高收入的驾驶者，偏好特定的品牌，有时也偏好特定的加油站，在加油站偏好自助式服务，不怎么购买其他物品。
    3. F3一代。他们是开快车、吃美食、加汽车的一代，多为朝气蓬勃、经常驾车的年轻人。
    4. 家庭主义者。通常是白天接送孩子的家庭主妇。
    5. 价格导向者。对价格敏感，经常被价格所吸引。

    图：美孚公司的市场细分
         细分市场   便利性 价格敏感度 额外服务
         公路勇士     高       低        高
         车手一族     低       低        中
         F3一代       中       低        高
         家庭主义者   高       中        低
         价格导向者   低       高        低

    客户行为研究带来的关键发现
    毫无疑问，美孚公司最主要的目标客户群体是第3类客户，即F3一代。
    美孚公司对受访客户样本的深入研究发现，前三类细分客户群体组成了一个更大的客户群体，这三类客户群体有着相似的想法和行为。公路勇士、车手一族和F3一代总计占到客户总体的接近60%，但是却为美孚公司贡献了86%的利润。
    美孚公司的研究还发现：仅有20%的价格导向者。

    客户分类驱动的客户策略
    美孚决定主攻公路勇士、车手一族和F3一代这三个细分市场。
    与关心低价的价格导向者和家庭主义者相比，这三类客户都把速度和便利性放在自身需求的首要位置。这三类客户出有着几乎一致的服务要求：快捷的服务、能提供帮助的友好员工和对他们的消费忠诚予以认可。只要这些需求能够满足而且物有所值，他们就会很乐意为每加仑汽油多付几个美分。
    这对零售加油行业可是一个不小的激励。在通常情况下，零售加油企业的总收入是很高的，但企业的运营成本也很惊人，大批加油站所追求的不过是每加仑几美分的利润。如果考虑到美孚的客户每年要消费数十亿加仑的汽油，那么所增加的利润就很可观了。
    很明显，美孚公司只有为顾客提供无微不至的服务，才能从每位客户得到很少的一点利润。而如果每加仑汽油能够多收几美分，美孚公司就可以从竞争中脱颖而出。
    更为重要的是，随着城市化的扩张，相关的社会和生活方式变化趋势使驾驶者所承担的时间压力不断增加，公路勇士和F3一代这两个细分群体恰恰代表了北美零售加油行业的未来趋势。
    获得了这些关键的客户行为后。美孚公司经过与总经销商的谈判，发起了“友好服务”的品牌活动，目的向美孚公司定位的三个细分客户群体提供更友好、更洁净发、更安全、更快速的服务。美孚把客户的这三个要求简称为速度、微笑和亲和。

    策略正确还需要完善的执行
    美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。
    美孚公司组建了由不同部门人员组成的3个团队，分别以速度（卓越运营）、微笑（客户服务）、亲和（客户忠诚）命名，以业界的最佳管理者作为公司的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。

    标杆学习与能力提升
    速度小组把标杆锁定在了给汽车赛车提供加油服务的潘斯克（Penske）公司，它在Indy500比赛中以快捷方便的加油服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时与同事联系。他们从该公司学到了如何提供快速服务的诀窍。

    微笑小组锁定了号称全美最温馨的丽兹•卡尔顿酒店作为标杆。微笑小组考察了丽兹•卡尔顿酒店的各个服务环节，以找出该酒店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。他们根据卡尔顿的微笑服务模式，对加油站员工进行了统一培训。

    亲和小组选定的标杆是全美公认的回头客大王“家庭仓储”公司。亲和小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。他们从该公司学到，公司中最重要的人就是直接与客户打交道的人。没有全心致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品、与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。亲和小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。

    分类营销创造的卓越绩效
    美孚提炼了研究结果，并形成了新的加油站概念——“友好服务”。
    美孚在佛罗里达的80个服务站率先开展了“友好服务”的试验。 “友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。1997年，“友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。
    在“友好服务”活动发起后的两年里，美孚公司的便利店与零售加油销售额在其核心市场均实现了显著增长，同时客户对美孚公司的正面印象也呈显著上升的趋势。
    通过定位于驾驶员的客户策略，美孚公司成功实现了从“为汽车服务”转向“为驾驶员服务”，并且成功实现了差异化优势，并且一直保持着这种优势。
    最终，美孚公司超越了壳牌公司，成为利润最高的客户群体的首选加油站。