作为客户管理的一种相对高级的形式，客户俱乐部凭借着能与客户进行更加深入的交流，赋予客户管理更多的情感因素的优势，已经被越来越多的企业所采用。然而回顾客户俱乐部在我国的发展历程，诸多的客户俱乐部项目仍然未能达到企业的预期，依据存在着不少误区。对于客户俱乐部使命的把握，和对趋势的判断，有助于客户俱乐部的运营变得更加富有成效。

　　绝大部分企业在推出“客户俱乐部”前并没有真正做好规划，特别是对于俱乐部成立后的持续运营策略缺乏仔细的推敲。相当一部分的“客户俱乐部”在照抄甚至全盘照搬其它企业，于是“客户俱乐部”在运营过程当中，离最初的想法越来越远、无法得到合理的投入产出、更不能有效地提升客户忠诚和由此带来的销售提升。只有当客户俱乐部能够独立运营的时候，才能带来提高核心客户竞争力。

　　以高尔夫俱乐部为例，从高尔夫俱乐部的营销过程来看，客源信息的争夺始终是营销的起点，跟客户的有效沟通展示球会的形象和价值是高尔夫营销的核心，而对客户的跟踪、持续服务则是提高品牌形象，使球会进入良性循环的关键。由此可见，完整的客户管理体系实际上贯穿了高尔夫独立俱乐部运营的始终，是体现高尔夫品牌形象、会员价值的载体和平台。

　　客观管理在观澜湖高尔夫俱乐部的作用一般由三个主要部分来体现，即客户定位、销售管理、客户服务。
　　1) 客户定位
　　完成客户定位的同时还具有市场分析、市场预测和市场活动管理功能，通过客户管理能帮助球会识别和确定潜在顾客和目标顾客群，通过对会员的常住地、收入水平、高球水平、以往的购买行为等信息的分析，更科学、更有效、更精确地制定出品牌和传播策略。通过对观澜湖高尔夫俱乐部会员结构的分析，制定了面向更广阔客户群的客户定位策略（如图2）

图1：观澜湖高尔夫俱乐部客户定位变迁

　　2) 销售管理
　　客户关系能帮助销售人员有效地跟踪所有销售过程，用自动化的处理过程代替原有的人工整理分析过程。事实上，高尔夫会籍的销售主要依靠老客户转介绍和口碑传播来进行。在这种情况下，客户管理水平决定了销售水平。在高尔夫会籍的演进方向上，不同的客户管理水平代表了不同的销售模式。（如图2）

图2：不同客户管理水平下的会籍销售模式

　　观澜湖高尔夫俱乐部在完成客户管理理念的指导性，完成了从三点式销售到圈子式销售模式的转变。

　　3．客户服务
　　客户管理管理配以强大的数据库把销售过程、营销传播、客户关怀、售后服务等有机的结合起来，为观澜湖高尔夫俱乐部提供了更多的机会。客户服务的主要内容包括：客户关怀、纠纷跟踪、打球现场服务、问题及解决办法的数据库、客户增值服务等。
通过客户服务使客户和准客户可切实感受到观澜湖的关怀，增强对球会的信心，传播美誉度和忠诚度，形成对销售的拉力，同时使得会籍增值。
    综上所述，客户管理的价值在于以下四个方面。
优化球会的运营价值链：客户管理使原本“各自为战”的市场人员、策划推广、销售人员、服务人员等组成了一个强大的运营价值链，整个价值链成员以“满足客户需求”为中心目标协调合作；使得顾客价值得到最大化的体现。
　　发掘延续新老客户：对于会员，通过对球会资源的整合，帮助球会捕捉、跟踪、利用所有的客户信息，在内部实现资源共享，从而使球会更好地管理销售、服务和客户资源，为客户提供快速周到的优质服务；对于潜在顾客，通过完善系统的客户关怀、电话拜访、会议营销及产品宣传，使顾客了解和认识球会品牌，进而对球会品牌产生好感，最终转化成会员。
　　拓展全新市场空间：通过客户管理对市场进行细致的分析，使得企业可以及时从消费者座谈、顾客投诉、市场调研等方面发现市场机会和开发适合市场的增值服务，使球会竞争力提高。
促进球会效益提高：客户管理通过整合球会的全部业务环节和资源体系，使企业的运营效益大大提高。客户管理在球会的资源配置体系中起到了承前启后的作用，既可综合电话服务中心、会所、市场部、网站等形成球会的前端喉舌，也可以渗透高球运作部、财务和人力资源等部门整合企业的内部组织。客户管理对球会资源的整合，实现了球会的信息共享，使得业务流程的自动化程度和员工的工作效率大幅度提高，促使企业效益的提高。

    建立完整客户管理管理体系的目标在于加强客户确认、明确客户细分、客户获得和客户忠诚。主要通过明确对客户当前和未来的需求的看法，加强对组织及其服务的理解，提高客户满意度，牢记客户的经济价值，迅速有效的回应客户需求四个方面来完成。
观澜湖高尔夫俱乐部定义和实施完整客户管理体系的方法包括三个步骤。
　　1) 客户需求分析
　　购买高尔夫会籍的动机（需求）错综复杂，且大多是多种需求彼此交融，难以一言以蔽之。但认真分析、合并同类或接近的需求后，还是可以将目前大陆地区现存和潜在的高尔夫会籍需求分为一下四个大的类别：
　　（1）商务，交际，礼遇，招待方面：
　　入会动机明确，功利性强，未必全都关注对打球本身；
　　选择会籍时比较看重交际或招待对象的价值感受，看重球会名气、气派、档次等；
　　需求可能是潜在的，一旦被激活，消费能力强，价格敏感度低；
　　球技未必很高，打球频率低，是高价值、高贡献的客户；
　　现存和潜在人群较大，单位、个人都有。
　　（2）高球爱好者，喜爱高球运动：
　　打球需求已经存在，无需教育，对球场硬件要求较高，关注打球权益；
　　会籍消费理性，货比三家，甚至已形成“是球迷就不买会籍”的群体倾向(极高消费能力的除外)，价格敏感度极高；
　　球技高，打球频率高。
　　（3）身份，面子，入流，上品：
　　需求是潜在的，需要被激活，具有较好的消费能力，潜在人群数量庞大；
　　主要是依靠圈子内人士的影响，也会受到广告、炒作等方面的刺激；
　　未必真的是为了打球，至少初期打球频率不会很高。
　　（4）健康生活，品味，休闲：
　　由于没有太强的功利目的，也不是对高球成瘾；
　　因此此类需求大多依靠圈子感染和生活自悟，激活和满足都相对较难。
　　2) 客户接触点管理
　　明确和客户的接触点是什么，这些接触点产生什么信息，这些信息如何整合/评估/利用，补充的信息如何收集，进一步的接触点该如何设立，接触客户时应传递哪些信息，如何对不同的客户采用不同的沟通方式，通过系统分析和客户的有效接触点，提升整个客户管理水平，并对品牌和销售产生促进作用。
针对潜在客户接触点的分析是这部分的关键。从会籍成交模型来分析，在客户认知和销售流称两条主线中，有三次关键的接触点，来解决会籍销售和品牌提升的七个问题。（如图3）

图3：高尔夫俱乐部客户接触点管理

　　3) 客户信息管理与应用
　　借助计算机和通讯技术建立客户信息数据库，通过数据库中的数据信息来确认和分析球会的会员和潜在客户，并根据分析结论与之进行交流和沟通，从而建立一种与顾客长期持久的沟通，从而提高球会品牌影响力。
　　精确定位目标消费者群，通过顾客数据分析，可利用计算机通过会员统计和顾客心理分析的方式，把具有相同特点的潜在会员集合在一起，形成目标顾客群。
　　维系顾客忠诚度，通过数据库中客户兴趣爱好及行为数据分析，针对不同的顾客制定相应的个性化的沟通交流方式，维持和增强与该类顾客感情纽带，通过这种一对一的关怀方式，维系顾客的忠诚度。
　　明确顾客深层需求，通过对特定顾客的入会动机、满意度调查，以及对客户需求的追踪分析，可以从中发现顾客的深层需求，以提供的新的增值服务给顾客，发现新的市场机会。
　　找准传播方式，根据顾客数据库确定传播目标，从顾客所在的区域、购买习惯、生活方式等做出大致的销售预估，从而确定合适的营销传播媒体和费用。

　　4) 打造个性化增值服务
    针对不同类的客户提供个性化增值服务。
    （1）提供品牌附加价值
　　顶尖人士圈子的样板示范；
　　身份区隔的价值外化；
　　（2）提供商务附加价值
　　商务交流的实用平台；
　　拓展人际关系的实用平台；
　　激发交际圈子的社交价值；
　　发现商机的实用平台；
　　（3）提供高尔夫文化附加价值
　　球会生活才是一种充分、鲜活的高尔夫文化；
　　增加和国内国际顶级球会的交流机会
　　球会的文化贴近不懂球的人群；
    （4）提供会员权益附加价值
　　球会附加价值服务包；
　　球会承办赛事的优先观摩权；
　　短期促销的优先享受权。

　　由以上案例分析可见，客户俱乐部如果能够成功，从客户俱乐部的定位、运营模式的选择、会员利益设计等规划环节要与行业的竞争态势相匹配，更要从会员沟通的实施、积分运营、商业联盟的建设等运营环节入手，实施完美的运营。通过与第三方专业机构的合作，在规划和运营两方面共同发力，是保障客户俱乐部成功实施的重要方法。

　　同时客户俱乐部运营也是推动业务发展的重要力量，不再是附于客户服务部或市场营销部下的一个项目，而应该是一个能够推动客户忠诚度提高和业务发展的独立部门。因此，越来越多的企业将负责客户俱乐部运营的部门独立出来，为了实现专业化的客户俱乐部运营，也纷纷借助第三方专业机构的力量，与自己的客户俱乐部运用团队对接，共同运营客户俱乐部。打造属于自身企业的客户俱乐部！

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