“7年前，兴业证券围绕着“我们到底是什么？我们做什么？我们怎么做？”进行了反思。其结果是，兴业证券必须转型，成为一家优质的金融服务公司。 

　　除老员工转型外，兴业证券还建立起一支新的专业队伍。2003年，兴业证券制订了“金牛计划”，目前已累计培训了500多位大学生充实到经纪业务理财服务当中。 

　　“今年监管层开始呼吁证券公司要重视基金销售。”蓝荣笑道，兴业证券在2003年就把这个市场问题给解决了。 

　　蓝荣认为，两三年以后，证券行业可能会出现一次小危机。在竞争同质化时代，大公司挣钱，小公司也挣钱——因为资本小，小公司可能相对更挣钱。“两三年后原有的业务模式改变或消失，如不适应因业务模式改变而出现的危机，经纪业务不挣钱了，到时候，股东的压力、客户的压力和员工的压力就都会出现了。” 

　　未来的竞争，主要体现在证券行业与银行、保险行业的竞争。金融服务业的混业经营将是大趋势，证券公司必须有自身优势才有立足之地。就目前而言，券商在理财服务这方面比银行更专业。” 

　　在行业仍有券商刚开始探索经纪业务服务的时候，有一家券商却已经坚持做了7年。它就是发轫于福建，面向全国发展的兴业证券。7年的坚持使得兴业证券经纪业务服务体系最完善，并使兴业证券经纪业务走出了一条与众不同的路。 

　　兴业证券之所以7年前选择服务道路并坚持至今与一个人有关，他就是兴业证券董事长蓝荣。作为券商行业元老级人物，蓝荣当年是如何带领兴业证券走上服务转型之路的呢？日前，蓝荣披露了这段心路历程，并讲述了他对经纪业务行业的观察与思考。 

　　三个问题的反思 

　　“2002年，我们开始提出经纪业务整体转型有一个背景。”蓝荣回忆，同所有券商一样，兴业证券当年也有不合规的资产管理业务，并已经带来风险。当年下定决心清理完资产管理业务、释放完公司最大风险后，兴业证券就开始反思：“我们到底是什么？我们做什么？我们怎么做？” 

　　蓝荣说，反思的结果是兴业证券必须转型，切入点就是释放风险。当时，围绕着“我们到底是什么？我们做什么？我们怎么做？”进行最本源的思考，包括最核心的内容是，如何为客户的经营支撑来提供服务，即解决金融服务最核心的“要做什么”。当时，还请了方方面面的专家在公司内部进行培训、进行洗脑。最终形成共识——必须要成为一家优质的金融服务公司。 

　　“当初的三个问题到现在还在反思。”蓝荣告诉记者，这三个问题可能会伴随着企业的一生，要不断地思考“我们到底是什么？做什么？怎么做？” 

　　人是金融服务核心 

　　确定了“我们是什么，做什么”后，兴业证券的转型首先就是理念的改变，整个经营理念、经营思路的改变。 

　　“但是怎么做呢？”蓝荣回忆，“2003年、2004年，市场很低迷，又没有什么事做。但转型总要做事啊，能做什么？于是，我们做一些避风险的业务——基金销售、国债销售。所有的销售，营业部必须做，而且跟你的绩效挂钩。” 

　　队伍转型是兴业证券第一次转型的发力点。蓝荣说，队伍的转型方面做了几件事：第一，对现有员工洗脑培训，培训量很大。总部还派人到所有营业部，并内外结合——即请外面的人、总部的人下去对营业部进行培训，转变员工的观念，提高他们的金融营销技能。 

　　当时，一些营业部总经理刚开始并不接受，问为什么卖基金呢？卖基金可能会使客户保证金减少——尽管现在来看这个问题不是什么问题，但当时有很多的质疑。蓝荣说，“我们告诉营业部总经理为什么要销售基金，尽管收益不是很大，但是这是未来必定要做的。” 

　　“今年监管层开始呼吁证券公司要重视基金销售。”蓝荣笑道，兴业证券在2003年就把这个市场问题给解决了，其后，如何提供良好的基金产品始终是兴业证券客户服务的最重要内容之一。虽然该公司营业部数量较少，但在坚持几年后，其基金销售绝对量在整个证券行业已名列前茅，超过了很多大券商。“我们经常是前三名，甚至有时是第一名。” 

　　通过基金销售，不仅把理念、营销策略、营销纪律进行不断的培训，员工们也通过实战提升了销售能力以及服务客户的专业能力。但是，做完这些工作后，兴业证券却发现其销售较其他行业要落后很多——诸如比保险业要差一大截。蓝荣说，“从2003年开始，我们感觉到公司要转型，除了老员工转型外，还必须建立一支新的专业队伍。”于是，兴业证券在队伍建设上又做了一件事，2003年便制订了“金牛计划”，当年就招了40多位大学生，进行将近3个月的封闭式培训。 

　　2003年兴业证券招募了40位大学生，这需要一定的勇气。证券行业当时整体亏损，兴业证券把市场管理业务风险释放后，一下亏了8个亿。蓝荣说，“要知道2003年靠压缩成本整个公司才盈利3000万元，但40个大学生培训成本当时都花上百万的钱。”但意识到建立新军对金融服务重要性后，兴业证券从2003年、2004年一直持续培训高端服务人才，已累计培训了500多位大学生充实到经纪业务理财服务当中。 

　　据介绍，除“金牛计划”外，兴业证券对员工的多年培训正形成体系。针对员工建立了“精士计划”和“精英计划”，分别针对营业部骨干和营业部的团队长。最近，兴业证券正在酝酿“小牛计划”，准备招在校的大三学生，跟大学沟通之后专门给他们增加一些课程，然后到兴业证券网点去实习。到第二年选择合适毕业生加入到兴业证券投资顾问人才储备中。 

　　“探索这么多年，我觉得这是对的。”蓝荣认为，业务再怎么转型、再怎么创新，核心还是人，特别对金融服务这是最根本的，队伍转型始终是业务转型的基础。 

　　服务产品化探索 

　　蓝荣介绍，“第一次转型中还有一件比较大的事情是，不断的思考和改进服务。改进服务重要的一个基础就是要提升员工的创业能力，这个同队伍的转型、培训是连在一起的。” 

　　这分两个层面，一个是总部层面，一个是一线运作层面。总部层面主要是通过产品，兴业证券怎么能给客户提供一些服务型的产品——这么多年一直在不断地尝试。“既有如何跟客户需求对应的问题，也有我们专业能力的问题，有市场的问题。大概是从2003年开始进行尝试，当时是1号、2号、3号、4号，做了4号这种服务产品尝试。” 

　　其中也包括提供资讯，向客户收取资讯费。“收多少钱并不重要，重要的是尝试，总部必须要去做，然后给客服。现在叫优利宝产品系列。” 

　　2006年左右，为了将服务产品落到实处，兴业证券把经纪业务部改成营销管理总部，从营销管理总部中和相关的研发部门又分设出理财服务中心。理财服务中心专门从事客户的服务工作，包括从组织管理到产品设计、到产品推广。构成人员包括营销总部、研究部门、资产管理部门等，主要是专业人员。 

　　“做这个干什么？很简单，要给我出产品。他出完产品以后，营销管理总部就要去销售，确保了我们对客户服务工作能够落地。现在‘优利宝’20万元以上的客户签约率在40%。”蓝荣介绍。 

　　理财服务中心做什么呢？蓝荣介绍，“从理财规划，对客户理财规划的培训，还有客户的交易量，包括客户的理财思想、理财观念方面的，必须做资产的配置。这包括市场的配置，一直到高风险、中风险、低风险，所有产品的配置；还包括对客户风险的测试，客户风险偏好的测试，都在整个系列里面。它不仅是一个资讯业务，也包括了投资组合。” 

　　从今年看，通过不断的提高“优利宝”的专业质量和产品系列，对延缓和避免佣金的下降有重要作用。蓝荣介绍，兴业证券最近又进行了改革，把营销管理组合改成私人客户组合，根据客户对象来建立业务；新设立机构客户部，还把原来的营销总部更名为私人客户总部。针对私人客户如何服务，还包括后面的产品线，市场管理最重要的是服务客户，这是产品的核心内容之一。 

　　投资服务业务模式 

　　“我们探索了7年，下一步目标是什么呢。”蓝荣介绍，最终是要建立兴业证券投资服务的业务模式。他认为，过去以交易服务为核心的经纪业务的模式必然成为过去，对兴业证券而言如何建立以交易服务为基础，投资服务的业务模式就至关重要。 

　　蓝荣认为，两三年以后，行业可能会有一次小危机。在同质化时代，大公司挣钱，小公司也挣钱——因为资本小，小公司可能相对更挣钱。“两三年后原有业务方式消失、改变，如不适应因业务模式改变出现的危机，经纪业务不挣钱了，这时候股东的压力、客户的压力、员工的压力就都出现了。”到时候可能会出现市场化的并购，这因为经纪业务进入了平均利润时代。他认为，现在就得想清楚，兴业证券在这个市场中能够做什么？应该做什么？然后去把它做好。 

　　蓝荣说，“我还有个观点，差异化时代已经来了，每一个证券公司确确实实必须重新制定他的战略”。首先，要面对经纪业务现在是所有证券公司最大一块业务；其次是市场管理业务，该业务空间很大，基金行业这几年的发展就是明证，证券公司做这一块业务很有优势。从人才、成本、渠道、客户看，券商有券商的优势。 

　　对于兴业证券的转型，蓝荣认为，首先是建立投资服务业务模式交易服务，就是整个投资服务的业务结构建立起来，其中包括投资顾问服务。兴业证券现在的策略就是通过投资顾问服务减少佣金的下滑。未来希望行业发展能建立收费式的投资顾问服务。 

　　其次是市场管理。兴业证券现在的市场管理通过两种方式来实现，一是通过控股的兴业全球基金；二是通过机构理财。尽管兴业机构理财今年4月份才发行了第一只固定收益产品，规模高达19亿。这在同类产品中发行量是比较大的，体现了兴业证券这几年的转型成果。 

　　蓝荣认为，整个证券行业面临着产业升级，原来靠天吃饭，未来可能在一定程度上要靠人吃饭。兴业证券要不断思考“我们到底是什么？做什么？怎么做 ？”

本文来源：网易财经