大客户和大客户管理的定义

    大客户是相对一般客户而言，从商业银行的角度来看，大客户是商业银行认为具有战略意义的客户，具体是指能给银行带来高收入、高效益的客户，是银行盈利的主要来源。按帕累托的“二八法则”，这里所说的大客户是指“20%”的客户。

    根据麦可姆·麦克唐纳和贝思·罗杰斯研究结果推理，商业银行大客户管理是指银行通过持续地为大客户量身订做产品和服务，满足大客户的特定需求，从而培养出忠诚的大客户的一种管理方法。也可以说是银行通过对“20%”客户提供需要的产品和服务，使20%客户感到满意，从而给银行带来80%的价值效益的管理方法。大客户管理的成功很大程度上取决于大客户对银行的重要程度和银行所提供的产品和服务。

    当前我国商业银行对大客户管理的现状

    随着我国加入WTO和国内市场发生巨大变化，我国银行业发生了一系列变革，为了适应国内外形势发展的要求和谋求自身生存与发展，我国商业银行进行重大改革，开始从“存款立行”、“产品导向”、规模效益转向“以市场为导向，以客户为中心，以质量效益为本”的转变，对“追求效益最大化”已有共同的认识，越来越感到客户资源的重要性，开始加大对核心客户资源即大客户的关注，开始谋求对大客户的有效管理策略。但从目前各家商业银行对大客户管理的现状看，还存在许多问题和不足之处，突出表现在：

    1、对大客户划分不科学。

    目前我国商业银行对大客户的划分往往是自设高门槛，制约目标客户，存在一刀切的做法。很多商业银行均把规模较大的大型公司、具有“垄断”地位的公司、上市公司、高技术公司定为银行大客户，而对企业的发展周期、企业发展潜力、是否属于朝阳产业以及对国家经济政策和对银行的贡献度、忠诚度等因素考虑不多，常常是同一个大客户是几家银行的大客户，这样划分出来的公司大客户使商业银行经营管理存在隐患，不利于风险防范，也不利于对大客户的有效管理，甚至给银行带来不可估量的损失。比如郑百文事件造成银行14亿元损失，蓝田股份造假骗取10家金融机构贷款达22.78亿元，南德集团骗开信用证造成银行资金损失2.95亿元，银广厦的衰退事件的发生，以及一大批大型企业的倒闭破产，等等，都给银行带来巨大损失，而这些企业都曾是银行奉为重要的大客户。一些有发展潜力的中小企业的公司客户没有得到扶持，没有提升到大客户的高度来管理，不利于商业银行发展后劲。在确定个人大客户上，各家银行均以存款和资产要达到一定数额才确定为大客户各家商业银行划分出来的虽然都是大客户，管理这些大客户确实能给银行带来很大效益。然而，这样的划分不讲究地区的差异性和各级行的不同情况。因为我国东西部、沿海地区和其他省份的经济发展存在很大差距，贫富差距较大。在我国商业银行中，不同地区和不同基层行其客户资源情况是有差别的，如果按固定的标准来区分大客户的话，就会出现有些行（主要是指基层行或网点）的大客户占有很大比例，而有些行特别是经济相对落后地区的基层行的大客户占比无几，不能很好地体现“二八法则”在客户管理中的作用。据资料显示，曾有一家商业银行对现有的基础客户按资产总量50万元划分大客户，结果大客户的存款总量占个人存款的30%，而大客户的人数仅为基础客户的0.5%，远远小于“20%”。况且，这样划分的大客户的管理往往集中在总行和分行一级来掌握，那么，直接面对大客户并且最能了解大客户的开户基层网点，对大客户的管理作用就不能得到充分发挥，不能更好地为大客户提供一对一服务，削弱了基层网点对大客户的管理作用。 

    2、对大客户管理“雷声大下雨小”，大客户没有充分享受到实惠。

     据资料显示，国内各商业银行都纷纷推出各自服务大客户的举措，如对大客户管理步伐较快的工行有“理财金账户”、“金融＠家”、“前途理财工作室”等大客户服务的品牌，仅一年多已发展“理财金账户”数量已经超过75万户，工行能为客户提供服务的中间业务产品已达到10大类230种，已组建了一支5000多人的个人客户经理队伍，为“理财金账户”客户提供一对一服务，招行有“金葵花”、“转债宝”、“基金超市”等为客户理财品牌。建行有“乐当家”理财、农行有“金达”理财，其发展速度都非常快。但在实践过程中，这些服务对大客户管理并没有起到多大作用，大客户没有得到多大的实惠。据了解，各行设立的大量贵宾室、理财室、“绿色通道”，没有发挥应有的作用，甚至成为摆设；各行推出的众多品牌，实际大客户真正了解的并不多；成立的“一对一”服务的客户经理队伍，只熟悉某专业知识的较多，理财的范围大多只在银行现有的产品，其服务水平只停留在为大客户推介金融产品和引导的层次上，为大客户提供全方位、多种升值理财方案的专家型人才不多；各行发展大客户存在盲目追求数量的现象，缺少从“双赢”的角度考虑大客户的需求，导致大客户发展数量加快，但大客户对商业银行的忠诚度和贡献度并不增强。

    3、对大客户理财缺乏个性化。

    主要表现在：一是大客户个性化理财产品少。近几年，各行都推出了不少金融产品，尤其是新兴业务和中间业务的金融产品如雨后春笋，但仔细考察这些产品就不难发现，大众化的、给客户资金带来安全保障性的金融产品多，具有针对性的产品少，尤其是对不同行业、不同层次的大客户个性化服务的产品更少，不能满足客户投资理财需要。二是个性化的服务少。从各行对大客户的服务现状看，大众化的服务多，特色服务、个性服务少；各商业银行建立大客户服务的专用设施实际使用不多，现行的服务没有真正做到一对一服务，不能满足大客户个性化需求；况且各行对大客户闭门管理多，缺乏主动为大客户提供有针对性的理财设计，没有从提升大客户投资收益方面来为大客户进行理财，自然也就很难提升大客户对商业银行的忠诚度和贡献度。

    4、缺乏大客户经理人才。

    各行对大客户的理财观念已经有所转变，理财业务发展虽然很快，但这种理财并不是真正意义上的理财，主要的原因是缺乏真正能为大客户服务的专家型人才。当前各商业银行客户经理的理财知识比较单一，理财服务也只围绕着自身银行业务来开展，而对其他有利于大客户的理财方式和品种知之甚少，全方位的服务能力差。

    5、对大客户管理缺乏有效运行机制。 

    虽然各家商业银行都推行客户经理制，按一定的标准划分大客户，加强对大客户的管理，但是在对大客户管理的过程中，客户经理如何管理大客户、如何制约客户经理管理大客户等，还没有一套行之有效的运行机制，因而也就无法有效调动客户经理管理大客户的积极性。因此，在对大客户实际管理过程中，客户经理存在盲目性管理，往往出现短期管理行为，致使“银客”关系不牢固，大客户的忠诚度不高。

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