B2B世界的客户体验管理毫无疑问要比B2C面临多得多的考验，但不得不说的是，战略设计得当的B2B客户体验管理项目所能得到的回报（价值与收入）通常也大得多。以我在B2B IT外包行业的经验，我认为CEM成功的关键在于愿意忍受/克服客户获取/客户转化阶段的痛苦从而确保自己在消费阶段能得到更多更长久的快乐。  

B2C CEM享有的巨大优势是供应商大体上只针对单一客户或一类客户(通常具有类似特征)。至少从理论上来说，消费者是被企业的品牌承诺吸引过来的，这个“承诺”就是他们期望的基础所在。   

B2B世界则截然不同。有效的处理流程是组建一个委员会来确保囊括尽可能多的个性化特征；从理论上来说企业需求要远比个人偏好复杂得多。  

然而，涉足B2B销售的人都知道，在与新的潜在客户开完第一次销售会议之后供应商就必须开始分析如何调整自己的投标、陈述和报价才能尽量满足采购链上所有参与者的需求。供应商面对的不再是“单一个体”。因此，在销售“标准化CSR桌面”时我们必须考虑的对象有：——  

? CSR  
? C级别的管理人员  
? CSR管理层  
? IT部门  
? 审计部门  
? 采购部门  
? 法律部(也许)  
? 等  

在关于客户体验的辩论中我们常常提到‘关键时刻’和‘接触点’这两个词。我把上述列表称作“销售点”(销售互动必须“接触”到客户)。每个销售点代表一个部门，一个团队或一个委员会，这些团体则由一个个努力在自己所负责的领域内取得最大成果的个体组成。  
让情况更为复杂的是每个销售点、团队、委员会或部门都是由许许多多有着不同态度、价值观和个性的个体组成的。可以想象，非常吸引某个委员会成员的品牌承诺在另一个成员眼里也许就成了败笔。  

因此B2B企业要做的第一个也是最重要的一个战略决策就是确定品牌承诺与CEM主张是否应专注于向顾客的整个企业组织传递一种核心价值(假定该企业组织的员工脑中装的都是企业最感兴趣的东西….. 就我的经验而言这种情况是非常罕见的)。另一个选择是建立一个专注于产品关键采购者/终端用户的品牌承诺和CEM战略。倘若我用后一种策略销售一个CSR系统，我会建立一个专注于操作方式的品牌承诺。我的想法是借助使用者的声音来驾驭委员会的其他成员对我产品的态度。  

从销售进入支持之后我们将看到另一个有趣的B2B事态。在B2C世界我们利用一个产品的消费阶段来建立忠诚并增加销售。但在B2B世界通常是无忠诚可言的，除非用契约形式确定下来。比如说，当企业采购了某个IT系统之后他们通常会被要求签订一份服务、维护或授权协议，上面一般都会有一些更新条款。当然，协议上一定少不了按年、按半年或按季度支付的费用。一旦协议过期并且系统要被取代的时候许多企业，尤其是跨国企业和公共部门企业就不得不退回原点重新走一遍招标流程。之前的良好表现在大多数情况下能令供应商获益。但这并不足以保证他们能赢得新的业务合同。在这种情况下鼓吹B2B的价值就令人怀疑了。  

最近我受一家B2B IT外包服务提供商(BPO)的聘请来评估其帮助桌面的运营，该模块是公司IT支持服务的一个重要部分。他们的客户都很大而且绝大多数涉及制造业/生产业及商品分销业。  

在第一次项目会议时我得知他们的一个大客户刚刚宣布将重新招标。该客户是公司的起家客户，所以任何暗示他们将离开的讯息都是十分严重的。分析了当前情况之后我被一大堆“显而易见的矛盾”给困扰住了，比如说：——   

除上述之外还有其它很多矛盾存在，但它们最终导致的CEM冲突都大同小异：——  

如果BPO把他们的服务效率提到最高并交付完全符合服务等级协议（SLA）的服务，那么用户或管理层中必有一方会感到不高兴。直至最后管理层会要求更新合约从而将BPO的工作重点转移到取悦高级管理层上来，甚至不惜因未能达到SLA的规定而受罚。相反的情况也是如此。  

虽然这个例子并非受价值或承诺的驱动，但基本原理都是一样的；B2B CEM的复杂性在于供应商要应付的是一个“委员会”，它是由一些互不相同的个体组成的，这些个体一方面忠于企业利益但另一方面又常常会表现出人类的通病：自己的关键需求才是最重要的，其他人的都要往后排。  

在本项目中我解决这个问题的办法是专注于BPO的销售团队。销售团队的培训教会他们识别最常见的SLA矛盾并引起潜在顾客/顾客的注意。培训同样也告诉他们如何“教导”顾客解读SLA中的矛盾和一些典型矛盾。有些顾客不喜欢这种做法但也有一些很欢迎这种改变并将之视作专业的表现。这种做法引出了一个能够减少转化过程中痛苦(归功于更为严格的RFP/SLA分析)并增加操作/消费过程中快乐(因为顾客企业内的更多员工对服务表示满意)的新CEM战略。BPO取得的成果是更多的支持以及更高几率的无招标续约。  

因此，我给B2B供应商和客户各带来一条信息：——  

作为顾客，必须考虑到SLA上的任何矛盾冲突、交付的产物甚或具体规定都可能成为供应商“耍手段”的对象以便留下一个尽可能好的印象——尽管最终结果也许并未能给顾客的企业带来最大好处。  

比如说设想这样一种情况，石油生产线上的PC出现了故障。如果PC不能很快被修好的话企业就会出现损失，甚至导致石油钻井停止工作(导致他们损失)。再假设另一种情况，一位CEO的电脑出故障了… 他还可以从他的私人助理那里收到邮件。因此，生产线上的PC应得到更高优先级并且SLA上也的确是如此规定的。然而从合同续约的角度来说修好CEO的PC要更重要，他们的优先级就是这样排的。在这种情况下供应商考虑的是自己最关心的事而非顾客最关心的事。CEO和供应商是都高兴了，但最终有一天在分析SLA绩效的时候他们的日子就不好过了。  

作为供应商，必须考虑到顾客通常没时间去真正地分析自己的每个部门是如何定义目标的，所以不要一味响应他们的需求并一古脑儿答应RFP上的所有东西——度量一下他们的要求是否“符合情理”，冲突发生的时候先把问题澄清然后再报价。  

成功的决定因素在于顾客的期望，这一点B2B和B2C是一样的。CEM的一般规则如“峰终”以及“喜痛差距”理论也都一样适用，不过B2B是一个顾客可以在不同层面上有不同期望的世界，而通常，唯一有足够信息预见到可能发生的冲突的人就是供应商。  

作为顾客——不要选那些只会说“好”的供应商——首先应该重视那些解释“为什么”的供应商  

作为供应商——不要害怕问“为什么”，因为你的分析能力和细致的观察能力正清清楚楚地证明着你的专业技能、能力和经验。

本文来源：道客巴巴